海尔战略程序.ppt

张瑞敏说，他的最终目标是使海尔成为一个真正的世界品牌。 海尔是海 小结 1.一个企业的崛起依附于一定市场和行业背景，海尔前期的快速发展也不例外。但后期，市场饱和，家电业竞争日趋激烈，技术创新和行业利润无不触及天花板，海尔的多元化以及国际化战略有着其必要性。但是在发展多元化等战略时，海尔应该学会处理“大”和“强”的关系。 2.全球化品牌不能只靠热情，更需要理性。在进行非相关多远化发展时应结合自身长期形成的优势谨慎布棋，忌盲目为多元化而多元化。 决策管理 OEC 管理体系 “日事日毕，日清日高” 总账不漏项，事事有人管，人人都管事。管事凭效果，管人凭考核。 人单合一 独创性的“人单合一”模式，是海尔在全球市场上取胜的决策模式，每个员工都是先从市场直接获取定单，工厂根据定单进行制造，根据定单发货 小结 战略规划管理 企业内部市场化: 海尔的“市场链”把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部，再将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌目标服务的营销、采购、结算体系，实现了企业内部的市场化，使得产品从设计、生产到制造、营销全部连成一体，变成一个环环相扣的链条，与市场和消费者零距离，最大程度上满足用户需要。 小结 以上协作管理只局限于相关多元的一些业务，能够很好的利用企业形成的品牌效应以及协同效应来降低成本，最大限度利用各种资源，促进个业务单元更好地发展。 而对于非相关业务来说，行业跨度较大，几乎谈不上协作管理。如家电和生物制药，通讯与房地产，PC和海尔嫂子面馆。 如果将海尔形成的制造业的管理思想运用于行业环境和行业特点风马牛不相及的领域，结果恐怕不容乐观 题目 11．以某企业集团为例，通过公开资料 (1)分析其产业布局状况， (2)介绍其多业务单元的协作管理方法与状况， (3)分析其业务单元与总部战略的一致性 (4)并阐述对集团绩效结果的影响。 海尔，是否应“海纳百川” ——基于海尔多业务单元分析的一点思考 汇报提纲 1 海尔发展历程 2 海尔产业布局简介 “海纳百川”？ 业务单元与总部战略的一致性分析 海尔业务单元协作管理方法与状况 3 4 小组讨论与总结 海尔多业务单元对集团总部绩效的影响 海尔战略发展阶段 名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼” 国际化战略发展阶段（1998—2005）：走出国门，出口创牌 全球化品牌战略发展阶段（2005—）：整合全球资源创全球化品牌 海尔产业布局分析 海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个研发中心，19个海外贸易公司。 海尔的产业布局充分体现了其整合全球资源创全球化品牌战略。海尔的全球战略是从上个世纪90年代开始的，以“先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家 海尔的全球化品牌战略中致力于创造本土化品牌相对于并购来说周期更长，特别是在美国，欧洲等发达地区客户忠实度比较高的国家将会是一个长期过程。 海尔多业务单元 目前为止海尔所涉及的业务有： 家电 通讯 软件 电器用品 IT 数字家庭 房地产 生物 物流 医药 金融 家居 其中家电主要产品：冰箱 冰柜 空调 洗衣机等 业务现状 海尔药业： 亏损 海尔保健品：“采力”， 缺乏知名度 海尔餐饮业：“海尔大嫂子面馆”连锁店，关门 海尔电脑：亏损 被认为是比较失败的投资 海尔手机：缺乏竞争优势 IT:几进几出，数次折腾后至今仍收获寥寥 金融：悄然收缩 目前海尔所依靠的还是1997年前创出的冰箱、空调、洗衣机三条老枪，这之后所推出的一大堆产品，包括电视、电脑、手机、洗碗机、药品、软件没有一件能达到“三条老枪”的水平。  战略一致性分析 名牌战略——多元化战略——国际化战略——全球化品牌战略 从1984年到1991年7年内，海尔只做冰箱，通过各种营销销手段打造冰箱名牌“海尔”典型事例“砸冰箱” 与企业整体战略是一致的。海尔创立之初，应是先打响品牌，再扩大业务。 名牌战略 多元化战略 国际化战略 全球化战略 从1992年开始，海尔从一种产品向多种产品扩张，全面实施多元化战略，通过兼并、收购、合资、合作等手段进入白色家电、黑色家电、米色家电等领域 海尔的国际化战略其实也就是其业务战略在地域上的扩张，从国内市场扩张到国际市场 海尔的目标是创世界名牌，业务相关多元化与整体战略是一致的，但混合多元化与其总部战略是偏离的。 这与海尔的总体战略创世界名牌在出发点上是一致的 海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升 战略一致性