绩效管理手册总结.doc

新杰克缝纫机有限公司 绩效管理手册 版 本：A 文件编号： 核准 审查 编写 公司地址：中国·浙江·台州 公司电话： 公司传真： 发行日期：2005年1月1日  第一部分：绩效管理制度 1 绩效管理宗旨 1.1 为了持续不断地提高和改进公司、部门和员工的工作绩效，确保公司战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。 1.2 本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、基于绩效沟通的绩效考核、绩效结果的应用等五个环节。 2 绩效管理的原则 公司进行绩效管理的时候，坚持以公平、公正、公开，始终追求绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向性。 2.1 稳定原则：公司在确定了KPI和CPI指标辞典后，在一年四个季度内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不会发生大的变化，保持相对稳定。 2.2自主原则：公司只对部门的KPI和CPI进行考核，据此形成各部门及经理人的考核成绩，并作为绩效薪酬在部门一级分配的主要依据。由总监或部门经理牵头与人力资源部一起制定部门二级分配制度，并由人力资源部组织审批、备案。 由部门自主实施，人力资源部及专查组监督执行，由相应总监评定通过。 2.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。 2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，考核要客观的反映实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全等现象带来的误差。 2.5参与原则：被考核者有参与制定本部门(单位或岗位)考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 2.6回馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。 2.7申诉原则：被考核者认为有失公正的地方，可以要求考核者进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的考核指标因为其它部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位可以在考核时间开始前15天向人力资源部提起申诉。 2.8激励原则：各级主管要切实做到激励先进、鞭策落后和使优者多得，差者少得或不得。 2.9过程原则：人力资源部对各部门的业绩要进行过程监控，并对过程监控信息进行记录，过程记录的信息是最终考核评价的重要依据。 3 绩效管理体系建设与推进 3.1人力资源部是公司绩效管理体系的设计和管理部门，同时也是绩效管理体系的推进和实施部门，其它各部门负责绩效管理的在本部门内的具体实施。 3.2董事会负责组织公司战略目标的确定，人力资源部负责组织公司战略目标的分解（公司平衡计分卡）、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核；各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核；人力资源部负责绩效结果的统计与运用。 4 薪酬考核委员会（CPI专查组） 为了保证公司薪酬绩效管理体系的正常运作，公司专门成立考核委员会，并下设CPI专查组。 4.1薪酬考核委员会的构成如下：绩效与薪酬委员会由公司总经理、HR总监、外聘专家、人力资源部经理员工代表等组成。其主要职责有： 4.1.1根据公司发展战略，制定和修正公司绩效与薪酬管理政策； 4.1.2对绩效考核工作定期进行评估； 4.1.3对绩效考核及绩效工资计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决； 4.1.4确定公司总监级以下（不含总监）管理人员的薪酬水平。 4.2 CPI专查组成员由各部门经理及主要骨干组成，名单经人力资源部提出， 管理总监批准。其主要职责有： 4.2.1专查组在人力资源部领导下，定期/不定期负责对各部门进行CPI指标的考核。 4.2.2负责CPI指标系统的不断完善和改进。 4.2.3负责部分CPI指标数据的信息采集。 4.2.4负责监督各部门内部考核的公平, 公正, 真实性。 4.2.5负责对公司绩效管理体系提出改进与完善建议。 5 绩效管理体系的主体思路 原则上所有部门的绩效指标由KPI、CPI和PI(机动指标)三部分组成，每个指标的标准分数为10分，KPI指标即有加分的机会也有扣分的机会；CPI采用负分考核法既只有扣分的机会；PI指标既有加分的机会也有扣分的机会。权重比例为KPI占70％、CPI占20％、PI占10％。 6 战略图绘制 6.1在人力资源部的组织下，薪酬考核委员会和战略委员会每年10月讨论确定下年度经营重点，并按照平衡计分卡的四个纬度(财务,客户,内部流程,员工成长)建立下年度的目标框架。 6.2年度目标框架建立后，需要对每个目标进行详细说明，作为下年度工作的重点。 6.3目标说明结束后，还