走出软件作坊解说.docVIP

《走出软件作坊》摘要 这本书最有价值的地方，是字里行间无处不在的实践知行观。 不盲从的反思精神。每家公司都有自己独特的外部环境、文化氛围。“像成功公司一样好的团队架构与管理模式”，听上去很美，多数时候却并不符合某家特定机构在某一特定时期的现实情况。 所谓管理，规范、制度、方法、人情缺一不可。 人情，所谓关系，在中国公司中是决不可无视或轻视的因素，也是最可能存在变数的因素。 所谓学我者生，像我者死，学的和像的，实在不是同一个“我”，读者不可不察。 “我曾经特别强调流程和工具，认为这样可以正规管理。咱们国内就缺乏正规。但是我尝试了许多工具，发现用不起来。 …… 现在我才明白，原来我面临的问题，只需要一个管理的小小技巧就可以解决，根本不需要动辄就是制度就是自动化工具。 人的认知没有提高，给了自动化工具也不知道为什么用，制定了制度也不知道干什么使。” CTO篇： 开源节流： 老板，公司运营层面； CTO，产品运营层面。 技术总监和CTO的区别，技术总监思考技术，却没有思考产品与公司战略发展的结合。 小公司的现实情况：想当好CTO或技术总监，首先老板得喜欢你。 如果你连老板在想什么都不知晓，如何做和老板想法贴切的产品呢？ 更别说让老板给你开发的人力资源和时间资源。 这也是很多技术总监和CTO尚未出师就身先死的原因。这个话题虽然让很多崇尚西方职业经理人制度的人不屑一顾，但现实就是如此。要么你怀才苦等中国变成职业化程度高的国度，要么你现在就动手做。而成功的人都是在不可能完成任务的情况下完成的，成功的人也从来不会抱怨客观条件多么糟糕。如果都是万事俱备，那老板要你和要别人有什么两样呢？ 和老板对上眼，能力眼光责任心领导力控制力操盘经验理解老板想法 想出匹配的产品 在给你的资源永远小于你干事需要的资源的情况下，把事情平衡好！ 产品的推出，有产品设计开发，有市场推广销售。 所以公司必须有CTO，凌驾于技术总监之上，统管咨询、实施、支持、协调市场与销售。 光负责一个部门，不足以推动一个产品运营成功。必须有人能把产品的上下游资源都联合起来。 CTO的能力： 1 商业眼光， 2 管理才能， 3 技术眼光， 4 产品架构 绝对的结果导向。 老板眼中的能力也好，本事也好，就是能把老板交给的事情办得很圆满很稳妥。办任何事，都可能会出现这样那样的意外，但真正有本事的人总是能摆平，而那些自以为有能力的人往往会抱怨是这个原因那个原因，甚至归罪于自己的运气不好。 这样的人，只是虚有其表，孤芳自赏。时间稍长，他便会淡出老板的视线。 在管理中，我发现人是第一重要的，但是很遗憾，总是能看到不少心胸狭窄、眼光短浅的老板，把员工当傻瓜，把客户当傻瓜。其实，人对了，世界就对了。 支持自己的老板、高素质的员工、高素质的客户，貌似只有三者齐全了，才能把好的方法实施下去，把事情做好。 然而，在一个再普通不过的环境里：公司并非国际巨头，甚至也不是国内知名企业，老板并非魅力名人般的大胸怀大眼光，员工也很少出自名牌大学，所从事的管理软件行业也不是暴利行业，客户千奇百怪，从挖煤发了财的暴发户到内部勾心斗角要死不活的国企，什么样的都有。 在这样的环境里，如何将方法用起来。 最重要的是，认可了一下观点，即一个职业经理人和老板的关系。 老板多是疑人也用，用人也疑。用人不疑，疑人不用，我不奢望老板会这么想，因为这不现实。 再劳苦功高，我也只是职业经理人，我不拥有这个企业的哪怕1%所有权，所以我做好职业经理人本分。注意职责权利范围，不越矩。 计划不计划一件事情，执行不执行一件事情，一定要以老板的利益为目的。老板不赚钱，一切好事一切好想法都会被老板推翻，老板就是老板。 老板赚钱赚得眉开眼笑，其他的事情就好办得多。 这是很多职业经理人居然都认识不到的，盲区啊。他们总抱怨老板限制得太死，什么资源也不给，干活还贼累。根源就在这里了。想实现你的想法，必须在实现了老板想法和目的的前提下才能做。所以我的方法能实现，都是因为有了先让老板赚钱的前提。 //想让别人按你期望的做，首先要得顺着人家的意思，先满足人家的需求，让人家尝了甜头，你取得了人家的好感和最初的信任，才好让人家顺着你的意思做事。 说话也是这样，先扬后抑。说他人不太好接受的话，事先得先塞颗糖。 方法都是为了解决实际问题，为了老板赚钱更快、更省成本、更容易，员工更省力，客户更满意，而且每个方法都是在本企业能力和成本范围内能执行落地的解决方案。 这样的解决方案，哪个老板会不支持呢？ 但奇怪的是，很多研发部主管都忽略这个重点，老板在想利益，他在想技术。 意见不一致时，找合适的时机向老板说明思路。 注意时机。 如何创造好的氛围？ 抓大放小，搭台让人唱戏。 许多管理者喜欢对下属揉捏有余，雷厉风行，显得自己很有手腕。我更喜欢给大家提供舞台，引导目标