现代地产企业采购成本管理的精细化培训东大NBA班程序总汇.pptVIP

战略采购的战略价值（1） ☆ 短期价值 ☆ 降低成本 提升效率 统一品牌 保证品质 战略采购的战略价值（2） ☆ 长期战略价值 ☆ 提升集团的品牌影响力 实现子公司项目之间的部品资源共享 促进设计效益，实现换装式设计 战略采购与部品及设计的标准化相互要求和推动，最终使企业通过建筑标准化和工业化达到规模经营，实现规模效益 集团战略采购的-------生命力和影响力 战略采购对设计标准化的影响和推动。 战略采购对部品技术标准化的影响和推动。 战略采购对工程施工安装与质量控制标准化的影响和推动。 战略采购对工程项目管理的影响和推动。 战略采购对企业管理以及企业文化的影响和推动。 集团战略供应商的------管理与供应链维护 竞争机制 与供应商密切沟通： 1、充分理解甲方的需求 2、理解技术、质量和服务要求 3、制定计划保证供货期 战略采购 长期合作 价格优惠 付款方式 优惠条件 甲方 供应商 信誉保证 风险防范 案例三：一些集团公司成功的战略采购做法 将采购计划、招标、谈判、评审、签约的权力集中于集团采招中心。 集团采招中心仅在《战略合作协议》框架下对战略供应商进行监管，同时制定制度流程规范各项目公司的项目运作，但不介入成熟的项目公司具体项目的采购操作。 项目公司根据项目需求和战略供应商联系，根据集团标准业务流程以及《战略合作协议》中明确的价格和合同条款同供应商签订项目采购合同。 一切具体问题均由项目上和战略供应商根据采购合同进行处理，集团采招中心进行总体宏观调控，跟踪进度和绩效，协调签约、付款和变更，解决纠纷。 集团和项目公司联合对战略供应商进行评估。 ? 批量大、零库存、成本低； ? 灵活度高、风险低； ? 节省了项目招标工作， 提高了集团管理效率； ? 质量保证性强； ? 建立企业之间的强强联合， 提高双方的市场影响力和品牌知名度， 实现双赢。 - - 适用于可通用的、标准化的部品 集团战略采购的优势： 集中采购的优点： ? 易于宏观掌握资源配置情况，实施全局调度。 ? 可以享受更优惠的价格，最大限度地节约采购成本，同时增强采 购方与大型品牌供应商的谈判地位。 ? 集中培养和使用专业采购人员，使采购供应的专业化程度提高， 可以节约人力资源，提高采购供应的劳动生产率。 ? 供应商相对集中，易于控制质量标准，从而易于实现整个集团的 质量标准化管理。 ? 采购合同集中管理，可以有效地监控合同的实施，并减少腐败现 象发生。 ? 集中采购的缺点： ? 容易忽视项目一线的具体情况和特殊情况，对项目需求变化反应 不敏感。 ? 对风险的反应比较迟钝，在资源需求突变时，容易出现采购供应 瓶颈。 集中采购与项目采购 谢谢! * * * * * * * * * 1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“ 成本核算＝成本控制＝成本管理” 管理目的：“ 节约、省钱、不被骗” 表现特点：造价计算（概、预、结）— — 定额模式下，强调个人经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。 2、成本管理无“ 全面组织” 保障两个极端： （1）强势地位：权威部门— 官僚机构— 成本管理＝降低造价 （2）无成本意识：成本部＝审算部— 成本管理处于核算水准 传统“ 成本管理” 的误区： — 以标准化合同文本与流程化管理为核心 — 工程量清单计价模式 — 结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标 展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价 比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、 全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的 每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、 设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变—核心就是产品“ 价值工程” 研究。 现代地产企业成本管理理念： 1、项目成本管理的目的— 提升价值 2、项目成本的构成— 全成本，空间与时间分布 3、项目成本管理的阶段— 全过程 4、项目成本管理的责任人— 全员 5、项目成本管理的方法— 目标成本管理 6、项目成本管理的要点— 合理确定与动态控制 现代地产企业------成本管理理念 1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 2、利润与成本的关系 收入一定的情况下，成本越低，利润越大 3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—项目