第三章组织解析.ppt

第三章 管理的组织职能 典故： “三个和尚没水喝” “三个臭皮匠，胜过诸葛亮” 问题：是什么导致了这两种截然不同的组合效果？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反，构成的要素越多，整体的力量越小？ 答案：其根本原因就是由于要素组合在一起的特定方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。 启示： 组织工作做得好，可以形成整体力量的汇聚和放大效应。否则，就容易出现“一盘散沙”，甚至造成力量相互抵消的“窝里斗”局面。 有关组织的名言 二十世纪最可怕的创造物是组织 有组织作主,你还怕什么呢? 组织的作用 确定部门 确定人选 确定职责 确定联络 第一节 组织设计基础 一、组织的涵义与组织职能的内容 1．组织的涵义 组织二重性：名词（静态组织、实体组织）动词（动态组织、过程组织） 实体组织是指为达到一定的目标结合在一起，具有正式关系的群体，它具有如下属性： 每一个组织都是由人组成；每一个组织都具有明确的目标或目的；每一个组织都具有一定的形式规范；组织成员明确自己的归属。 过程组织——指把分解的人、财、物、信息、技术要素，在一定的空间时间内紧密联系并合理配置起来，与变化的外部环境相协调，向预定目标运行的活动过程。 动态组织的特征：组织分工与协作；合理的组织活动能使经济实体产生新的生产力；组织活动过程是一项系统工程 2．组织的基本要素 1）组织有一个共同的目标或宗旨 2）组织中的人有各自的职责 3）组织中有一种协调关系 4）人、财、物的配置是组织活动的一项 5）组织中有一种信息交流 3．组织职能的内容 组织职能的内容主要包括组织设计、组织规范、组织运行、人力资源管理和组织变革等内容。 二、组织机构的基本类型 1．业务机构：在企业里直接负责组织产、供、销的机构。 2．职能机构：指组织内具有计划、指导、监督和调节业务活动的职能，直接为业务活动服务的管理机构。 3．行政事务机构：指为企业的业务活动、管理活动和职工生活服务的机构。 三、组织设计任务 1、职务分析与设计（设计中最基础工作） 2、部门划分和层次设计 3、结构形成（树形图） 四、组织设计原则 1、目标至上、职能领先原则 2、管理幅度原则 一般原则 中上层 4-8人 中下层 8-15人 3、统一指挥原则 统一指挥的含义 一个下级只接受一个上级的指挥 一个独立的单位应由一个人最终负责 一个项目只有一个计划 政出多门、命令不统一，一方面会使真正想做事的下属无所适从的感觉，另一方面，也会给一些不想做事的下属以利用矛盾、逃避责任的机会。 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 4、权责对等原则 5、因事设职与因人设职相结合原则 做到“事事有人做”，而不是“人人有事做”。 一句话，“人”与“事”的要求应该得到有机的结合。 四、组织的基本问题 （一）、管理幅度和管理层次 1、管理层次 （1）、通常来说，一个组织由最高层到基层人员间，管理层次越多，这样的组织就倾向于高耸型的（金字塔型），而管理层较少的组织则相对来说是扁平型的（哑铃型）。扁平型组织所配备的管理人员要明显地少于高耸型组织，但组织层次并不是可以随意减少的。 （2）一个组织究竟设有多少级的管理层次比较合理？ 必须考虑组织规模和管理幅度的影响。 ①在管理幅度给定的条件下，管理层次与组织规模的大小成正比。 ②在组织规模给定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。 2、管理幅度 有效管理幅度的影响因素有： （1）、工作能力 主管人员的综合能力、理解能力和表达能力强，则可以迅速把握问题的关键，对下手的工作提出恰当的指导建议，并使下手明确地理解。 下属人员的工作能力较强，受到良好的系统培训，在很多问题上根据自己的符合组织要求的主见去解决。 （2）、工作内容和性质 ①主管所处的管理层次。 主管人员的工作主要在于决策和用人,但处于管理系统中不同层次的主管人员，决策与用人的比重各不同。决策的工作量越大，主管人员用于指导和协调的时间就越少。所以，越是接近组织高层的主管人员，其决策职能越重要，管理幅度较中层和基层管理人员就越少。 ②、下属工作的相似性。 ③、计划的完善程度。 ④、非管理性事务的