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经销商成长的五个阶段和九大因素 中国营销传播网， 2007-04-30， 作者: 肖蓉， 访问人数: 1628 目　录 第 1 页第 2 页 　　一直以来，《食品商》研究了多种食品经销商公司的模型。这些模型基本上由分销、代理到品牌商为成长纬度，以网络、品牌力、产品组合等经营要素为经度。这些模型虽然在很多方面有用，但是，由于人为的将分销、代理到品牌商作为成长的几个阶段，从而割裂了一般公司的成长连贯性。非常明显的一个问题是，很多经销商长期在做分销，或者长期在做代理，他们由创立到成长到成功一样需要经历一些重要阶段，并且在不同阶段的关键经营要素有所不同，而这些重要的阶段是什么？各阶段起到决定作用的经营要素又是如何变化的？这正是本文力图解决的问题。 经销商成长的五个阶段 　　为了制定一个符合经销商公司的相关框架，我们多管齐下，既借用了文献研究，又进行了大量的公司调查（附：经销商调查表）。 　　由此总结出经销商的五个成长阶段：创业、存活、成功、起飞、成熟，并用管理方式、组织结构、正规制度的多少、主要战略目标，以及公司所有者参与经营的程度一一加以描述。 　　我们对100位经销商进行了调查，共收回82份调查数据。我们请他们尽量地确定他们公司所经历过的时期和阶段，总结每个阶段发生的主要变化，并描述那些引起变化的事件。 　　阶段一：创业 　　在这个阶段，公司的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可，为未来的成长奠定基础。关键的问题有： 　　资源：公司能否获得足够多的终端客户和二批商，交付产品，提供良好的服务生存下来？公司能否从一些重要客户或选择的产品中发展为销售额巨大的公司？ 　　资金：公司是否有足够的资金来满足创业阶段的大量现金需求？ 　　老板能力：是否具有创业精神和充沛的精力？ 　　这个阶段的组织结构很简单——管理者什么都做，并直接监督下属。制度和正式规划几乎不存在。公司的战略就是维持生存。管理者就是公司老板，他完成所有重要的任务，为公司付出大量精力，是指令的主要下达者，并且和亲戚朋友一起为公司提供大部分资金。 　　处于创业阶段的公司种类繁多，他们或是做一些中低档产品的代理，或是分销，或是在批发市场开一个门店。很多这样的经销商，由于未能获得足够多的客户、资金能力不足和选择的产品失误而无法生存下来。这种情况下，管理者会在创业资金耗尽时关闭公司，如果幸运的话，他们可以按照资产价值把公司转让。有时，管理者无法接受公司对他们在时间、财力和精力上的要求，最终选择放弃。而那些生存下来的公司，就进入了第二阶段。 　　阶段二：存活 　　公司能够到达这个阶段，已经证明了自己是一个可正常运作的公司实体。公司已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。因此，公司的关键问题就是从能否生存下来转变为收支关系。主要问题是： 　　现金流：短期内，公司能否产生足够的现金达到收支平衡，并足以支付货款，以及固定资产损耗后的维修或替换费用？公司能否产生足够的现金流来维持生存，并为发展壮大提供财力，从而能够在市场环境中凭借公司自己的资源和服务获得经济回报？ 　　这时的组织结构仍然非常简单。公司可能有一定数量的员工，由一个销售经理或者一个负责配送管理的人。但是他们都不独立做重大决策，他们的工作就是执行管理者的明确指令。销售的产品可能增加了一两个，网络渠道也相应拓宽了一些，但是仍没有形成多少品牌力。 　　制度的发展微乎其微，正式规划，至多也就是现金预测。公司的主要目标仍然是生存，公司所有者仍然是公司的代名词。 　　在存活阶段，公司规模和利润都可能获得增长，从而进入第三阶段。或许，会像许多公司那样，在存活阶段维持一段时间，依靠投入时间和资本获取边际报酬，最终在管理者放弃或退休时歇业。“夫妻”批零店就属于这种类型。在这些边缘公司中，有的获得了足够的经济生存能力——通常伴随着少许损失；有的则可能彻底失败而消失得无影无踪。 　　 阶段三：成功 　　在这个阶段管理者面临的抉择是，要么利用已取得的成就进一步发展，要么保持公司的稳定和赢利，为管理者从事其他活动打下基础。这样，公司就面临一个关键问题：是利用现有公司作为增长的平台——进入成功-成长阶段，还是利用现有公司来支持管理者完全或部分脱离公司——进入成功-脱离阶段。管理者如果选择“脱离”，可能是因为他们受到各方面条件、精力的限制希望大致维持公司现状。很多同时涉足多个行业的经销商就属于这一类。 　　成功-脱离阶段 　　在成功-脱离阶段，公司已经实现了真正的健康运转，有了足够大的规模和产品市场份额来保证经济上的成功，赢利能力也达到或高于行业平均水平。如果环境的变化不破坏其缝隙市场，或者低效的管理降低了公司的竞争力，公司就可能无限地停留在这个阶段。 　　在组织结构方面，公司已经达