关于商业模式几篇经典文章程序介绍.docx

重构商业模式 《重构商业模式》 魏炜 朱武祥 著 / 机械工业出版社华章分社 ? ? 【一句话点评】 正如传统的砖木结构不足以支持高层建筑一样，危机中的企业必须从根本上改变建筑结构形式。在新的商业环境中，企业家应成为商业模式总构架师，洞悉企业本质，优化或重构商业模式，再造高效成长机制。如何实现？本书提供了系统的思考框架。 【同样的行业，不同的方式】 除了互联网，缺乏想象力的企业家们似乎已经认定：每个行业都只有一种特定的商业模式。设计、生产、销售……似乎企业家们只能从以下几个答案中选择一个：专业化、纵向一体化、横向一体化。条条大道通罗马，任何一个行业，都有成千上万种商业模式可供选择。敢于尝试新商业模式的企业，有可能成就非凡的业绩，并获得高企业价值。例如家具行业，随便一罗列就有三种截然不同的模式：红星美凯龙是集贸市场模式，靠租金和物管费用盈利；宜家是OEM模式，主要挣取品牌溢价；居泰隆是整体解决方案提供商，靠整体服务盈利。 第一种模式以红星美凯龙为代表，投资建设卖场，凭借品牌优势，塑造“一站式”家装概念，通过建设推广销售终端，吸引家居用品众多厂商入驻卖场。收取厂商的店面费和管理费，并有部分OEM产品的销售收入。其主要盈利来源是向进入商场的经营者收取租金和物业费，并通过全国连锁经营，将盈利进一步扩大，具有典型的商业地产发展商的特征。红星美凯龙的成本支出主要是建造商场的支出。为了建造高档、环保、科技的特色商场，其建造商场的成本甚至远远高于宜家、百安居。 第二种以宜家为代表，输出设计，让家居用品厂商为自己做OEM制造。开设卖场，或特许加盟卖场，但都由宜家管理，为消费者提供舒适的家具用品购物环境。宜家负责厂商到卖场之间的一切物流（高效物流是宜家的关键能力之一），从卖场到消费者的物流由消费者自己负责。它的盈利来源分为四种：最主要的盈利是宜家产品的销售和服务收入；二是宜家自建门店的地产增值，随着全球房地产开发市场的繁荣，宜家全球的100多家商店的地产增值收入颇为可观；三是特许经营费，即宜家向获准开设宜家商店的机构或个人，收取宜家门店特许经营费；四是宜家餐厅、小食品店的经营收入，这部分收入在它的经营收入中所占的比例非常小，却是宜家吸引和留住客户的重要手段。 第三种是居泰隆，通过对装修公司、供应商和销售商的整合，减少中间环节、降低流通成本，发展连锁超市（与前两家的大卖场相比，面积仅为1/10）。通过信息系统，实现需求多元化下的规模采购。采购信息由居泰隆系统到厂商再到门店，由第三方物流负责统一配送到门店，门店再负责到客户的物流。由于居泰隆的卖场面积仅为一般家居大卖场的1/10,而对卖场来说，固定的场地费用就要占到1/3，因此，对于省出来的这部分固定成本，居泰隆就有巨大的操作空间了。由于绝大部分展示放在电脑系统，居泰隆没有库存，展示场地固定成本低，成本支出很有限，可谓是轻资产的典范。 【规模收益递减阶段的重构契机】 对于规模收益递减阶段的企业来说，面临的问题又有所不同。企业已经形成了一定的资源能力，只是由于市场环境或者内部资产结构等原因，才导致运营效率不高。事实上，企业完全可以通过商业模式重构，对企业做加法和减法，例如：转换成本形态、成本结构，降低资产占销售收入的比例，降低固定成本等，从而增加组织的灵活性。此外，还可以通过成长起来的资源能力，去发展一些新的盈利点，以增加收益来源，最终重新实现规模收益递增。 控制2700多家酒店的万豪酒店集团，其固定资产只有23亿美元，不到麦当劳的1/8，仅占公司总资产的27%，其秘诀就是在正确的时间重构了商业模式，转换了成本结构。1993年，万豪酒店集团一分为二：万豪服务和万豪国际。前者专营酒店地产业务，后者专营酒店管理业务。万豪服务对名下地产进行证券化包装，做REITs，为投资者提供投资工具，让万豪享受税收减免，并释放蕴藏在地产业务中的巨大现金流，这些地产业务作为固定资产形式存在。 万豪酒店几乎不直接拥有任何酒店资产，只是以委托管理的方式赚取管理费收益。通过做减法，把万豪服务分离出去，万豪大大降低了固定资产比率，控制了经营风险。两家公司分离之后，合作仍然紧密：万豪服务为其融资新建或改建酒店，然后与万豪国际签订长期委托经营合同，而万豪的品牌效应则保证了万豪服务的证券化收益。分离之后，万豪国际在直营的同时开发了特许经营业务；而经营地产业务的万豪服务则将业务延伸到万豪品牌以外，开始为其他酒店品牌处置固定资产，“轻”化企业负担。 减法之后再做加法，重构商业模式后的万豪酒店集团进一步扩大了舞台，实现了规模收益递增。处于规模化第二阶段的优秀企业，一般仍然专注于本行业，也有了在某些环节的竞争优势；加上重构商业模式，把不具备商业竞争优势的环节转为合作或者卖掉，为优势环节重新搭配交易结构，继而寻求以优势环节为中心的市场扩张。有减有加