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《供应商质量管理与工具运用》课 程 大 纲 供应商质量管理的前提，供应商管理的流程 供应商质量管理的阶段 供应商的绩效考核 供应商的日常质量管理工具 供应商质量检验 供应商生产过程质量控制 供应商的现场审核 供应商的质量控制手段 供应商质量管理工具 供应商质量管理的前提供应商整体管理的流程 供应商管理的三大核心内容 供应商评估标准 质量与其它要素的关系分析 交期与质量 供应商选择流程 供应商日常管理 开山之石 供应商管理“管”什么？ 供应商管理的四大核心 供应商七大考核标准 价格和交期的矛盾 问题： 有一个供应商卖石油，卖给大哥2000元一吨，卖给二哥1999百元一吨，当手头只有一百吨，老大、老二都想要，他给谁？ 一个石油供应商--老赵，因为其经营有道，生意做得很大，有很多的生意上的合作人，其中老王和小孙是最重要的合作者，每年的销售额很大。 最近，石油价格看涨，老赵有一批成品油，正是走俏，按约定，卖给老王的价格是4000元/吨 ，三个月到款；卖给小孙，3900元/吨 ，一个月到款，而老王、小孙都急需这批成品油，卖给谁可以获得更大的效益呢？ 质量和价格的矛盾 观点一： 高价格不一定买到高质量的产品。 但低价格不一定买到高质量的产品。 如何避免？ 高价低质 价格导向 观点二： 高质量的产品并不一定意味着提高价格 什么条件下可以办到？ 质量和交期的矛盾 交期的提前会不会引起工艺的简化， 紧急订单是否有可能导致供应商的粗制滥造 质量工作者必须了解工艺对时间的要求和存在着的可能隐患。 供应商评价和选择步骤 供应商管理的核心 供应商质量管理的阶段 供应商的来料质量 产品质量8要素 服务质量5要素 供应商生产线流程保证质量 供应商质量管理水平5层次 供应商全面质量管理 实施供应商TQM的4个要素 考核供应商TQM工具——波多里奇7项标准 推动供应商TQM的步骤 初级阶段 产品质量8要素 服务质量5要素 渐进阶段：生产线过程质量保证 质量管理的五个阶段 确定期 日本及中国对全面质量管理的描述 全员 高层管理者还是普通办公职员或一线工人，都要参与质量改进活动 全过程 市场调研、产品的选型、研究试验、设计、原料采购、制造、检验、储运、销售、安装、使用和维修等各个环节 全面 产品质量、工作质量、工程质量和服务质量 方法 管理方法、数理统计、现代电子技术、通信技术 全面质量绩效，体系和理念 管理人员责任心 统计工序控制 缺陷的数量 安全 培训 设备 全面质量管理 质量功能展开 质 量 系 统 接受与退货的纪录 测试的能力 -作业员 / 机器设备 流程控制 -统计制程管制 SPC/统计质量管理 SQC -六个标准差 / 制程能力 CpK 质管(保)组织 质管(保) 文件与程序 质量系统认证/验证 认证 (ISO) TQM的最高阶段波多里奇7项标准 标准 权重 定义关键流程 供应商选择流程：决定合格或不合格供应商的程序 供应商评估流程：定期对已建立合作关系之供应商的表现进行评估，并督促改进之流程 供应商产品质量管理流程：针对关键供应料/零组件进行质量追踪与改善之流程 质量哲学 QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器： QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用户手册 QM才是操作的哲学。你如何驾车与程序或测量的关系并不大。 供应商的绩效考核 供应商绩效考核4个工具 供应商绩效考核的标准 供应商KPI 绩效考核的主观因素 绩效考核结果与供应商的交流方法 供货商管理的要件 供应商评估方法 定性评价法 项目列举法 加权指数法 成本比率法 为什么是？ 为什么不是？ 我们公司是否对所有的供应商都做绩效评估？ 是否对所有的供应商用统一的评估工具？ 对选择新供应商与评估现有供应商是否使用相同工具？对于不同物料是否使用相同工具？ 评等结果被扭曲的可能原因 资料不正确 加权指数不恰当 主观因素 结果发布 机密性 供应商对评等结果的反应处理 供货商绩效 KPI 供应商KPI设计原则 供应商的日常质量管理工具 供应商现场管理 5S， 目视管理 看板管理 QCC和Kanzen 精益生产 合格供应商名单 供应商的拜访 参观工厂及生产线 我们应为供应商所省下的每一分钱而高兴,为供应商所省下的每一分钱而努力,并分享供应商的成本节约. 现场管理是供应商成本降低之源泉 精益生产方式的技术和应用 ? “零缺陷” ? “零库存” ? 标准化 ? “6