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泰勒的职能工长制 福特的科学管理实践及思想 　一）首创大规模汽车装配流水线 世界上第一条流水装配线出现在1913年4月1日的福特汽车工厂，其想法来自芝加哥屠宰场的流水线作业。只是方向是相反的。早期的流水线上装配的是底盘，很快整车都在流水线上装配了。传动速度经过了反复试验。 流水线的原则是： 按照操作程序安排工人和工具，这样，在整个走向成品的过程中，每个部件都将经过尽可能最短的距离； 运用工作传送带或别的传送工具； 运用滑动装配线，需要装配的零件放在最方便的距离处。 　　以流程为本、保证流程本身的顺畅和效率是其精髓。运用这些原则，工人减少了无谓的思考和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，几乎只用一个动作就完成一件事情。 1920年2月，福特公司1分钟生产一辆汽车，1925年10月，10秒钟生产一辆汽车，1天能造车9109辆，创造了世界汽车生产史上的奇迹。 　　 二）标准化和简单化生产 1）工作专门化；对工作内容、职责和需求等进行全面分析的基础上，实施工作专门化。 工厂专门化；每个工厂只生产一种产品，各个部件分别在各个场所分别制造，再运到消费地组装成产品）。 3）部件的互换性；生产的规格化。 4）制造的精准性；每个部件的精度都符合规定的标准。 5）使用专门的机械；专门进行某一种作业90%的设备是标准化的。 甘特提出“计件奖励工资制”一般称之为“任务加奖金制”。 泰罗的差别计件工资制着眼于工人个人，甘特则与泰罗不同，着眼于工人工作的集体性，所提出的任务加奖金制具有集体激励性质。甘特认为，泰罗的办法促进了管理者与工人之间的合作，但不能促进工人与工人之间的合作，而是促使工人进行单干。 甘特的任务加奖金制设想;工人在规定时间内完成规定定额，可以拿到规定报酬，另加一定奖金(如50美分)。如果工人在规定时间内不能完成定额，则不能拿到奖金。如果工人少于规定时间完成定额，则按时间比例另加奖金。另外，每一个工人达到定额标准，其工长可以拿到一定比例的奖金；一名工长领导下的工人完成定额的人数越多，工长的奖金比例就越高。假如一个工长领导10名工人，其中有5人能够完成定额，则工长拿0.05×5＝0.25美元的奖金。但如果有9人完成定额，则工长拿0.1×9＝0.9美元奖金。 甘特所设计的这种奖金制度，对于工人来说形成了基本工资的保证，对于工长来说矫正了他们的管理方式。过去，工长对工人处于对立状态，而甘特的办法第一次把管理者培训工人的职责和工长的利益结合了起来。工人完成定额后给工长发奖金，使工长由原来的监工变成了工人的老师和帮助者，把关心生产转变成关心工人。这一点使甘特的设想成为人类行为早期研究的一个标志。按照甘特自己的说法，工长奖金的目的就是“使能力差的工人达到标准，并使工长把精力放在最需要的地方和人身上”。 案例：德国国家发展银行上演的“摆乌龙”事件 2008年9月15日，拥有158年历史的美国第四大投资银行—雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了 3亿欧元。此事招致德国媒体和政府官员的强烈批评与质疑，并被媒体称为“最愚蠢银行”。 案例：德国国家发展银行上演的“摆乌龙”事件 转账风波曝光后，德国舆论哗然，社会各界大为震惊。财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出，并严厉惩罚相关责任人。一家法律事务所受财政部的委托，进驻银行进行全面调查。 几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。 事件回放 首席执行官施罗德：我知道今天要按照协议预先地约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。 董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法作出正确决策。 董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线。我想，还是隔一会儿再打吧。 雷曼兄弟业务高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览 新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在，我要去休息室喝杯咖啡了。 文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。 结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。 结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。 实际上，这件“摆乌龙”事件酿成的悲剧一定程度上就是太过注重等级制度和信息的上下流程，而忽视了横向沟通和斜向沟通的价值和意义。 其实，整个事件中只要这