某移动公司绩效管理体系优化及营销人员激励措施建议方案(华信惠悦)介绍.ppt

不要忽略绩效监控和指导的信息收集和记录工作 全面系统地衡量员工的表现，减少个人偏好带来的误差 平均趋势－－给每个人非常相近的评价 晕轮效应－－某个人在某一方面表现得好就认为他在其他方面也表现得好 类似误差－－宽容与自己见解、性格相同的人 近期效应－－只考虑近期的表现 盲点效应－－没有观察到员工全面的表现 友朋效应－－给与自己关系好的员工评价高 绩效评估中应该避免的陷阱 常见的陷阱 如何避免 在进行绩效评估的过程中，由于传统管理文化和意识的影响，下列陷阱往往存在于绩效评估中。 绩效评估的目标： 没有 惊讶 绩效评估的重点不仅在于考核指标的完成情况，同时要对员工未来的能力发展和绩效水平的提高制定行动计划 对于每个指标根据实际值以及预先设定的绩效衡量标准来计算得分； 各项指标的得分乘以他们各自的权重再加总就得出该员工绩效得分； 计算得分之后需要仔细分析绩效目标与实际值差异的原因，如可能是市场/行业环境的问题，可能是能力上的原因，也可能是其他原因； 在分析了差异的原因之后，需制订下一步改善/提高的行动计划； 关键绩效指标 (KPI) 项 具体指标 评分标准 数据来源 门槛值 目标值 权重 实际指标值 得分 备注/评语 1 2 工作目标 (GS) 项 具体指标 评分标准 数据来源 权重 完成情况 得分 备注/评语 1 2 加分/扣分/否决指标 项 具体指标 评分标准 数据来源 权重 完成情况 得分 备注/评语 1 2 自我评价  经理综合评价、未来发展建议和发展行动计划  签名 被评人签名 考评人签名 上级经理签名 人力资源部签名 员工绩效考核评分表（示例） 沟通是关键的绩效管理技巧 … 员工的发展如果离开随时随地的反馈和沟通 … 就仿佛“在黑暗中单独行走” 为什么沟通非常重要? 公众舞台 盲区 未发挥 未知 自我认知 自我未知 他人认知 他人未知 目录 绩效管理体系现状诊断报告 绩效管理优化方案 绩效管理理念 绩效管理体系优化方法和基本框架 绩效管理体系优化方案 绩效指标设定 绩效监控与指导 绩效考核与评估 绩效结果应用 绩效管理体系的持续改进 营销人员激励措施建议 实施绩效管理优化方案的建议 考核结果的应用是多领域的 让员工把注意力放在重要事情上 激励员工发挥其最大潜力 考核 结果 调薪 绩效工资 培训发展 晋升与淘汰 种类 制订依据 个人绩效 员工薪资在带宽中位置 个人绩效 部门绩效 公司绩效 员工能力与职位能力对比 员工能力 绩效水平 对员工担负特定职责的综合表现给予的稳定回报，体现其市场价值 发放给个人绩效的优良者，对于个人绩效普通者也会给以一定绩效工资，但与优良者有显著差距，而绩效落后者则没有绩效工资 绩效工资的多少必须结合公司整体绩效的达成状况，在整体绩效不佳时可以停发此部分工资，但必须与员工明确沟通 对能力评估得出的不足部分和员工发展要求选择相关培训模块或发展机会 根据员工能力、绩效水平和工作需要确定具体的人员升降 解释 员工绩效的评估结果需要与其他各项人力资源工作建立明确的联系。 考核结果应用之一－绩效工资 1. 根据公司、部门和员工的绩效得分加权算出部门经理和部门员工的绩效总得分 绩效总得分的计算方法： 部门经理/直属单位主任绩效总得分＝本部门/中心绩效得分×50%+省公司绩效得分×50% 部门员工个人绩效总得分＝个人绩效得分×60%＋部门绩效得分×20%＋公司绩效得分×20% 中心员工个人绩效总得分＝个人绩效得分×60%＋科室绩效得分×15%＋中心绩效得分×15%＋公司绩效得分×10% 2. 遵循正态分布的原则得出个人的绩效等级 正态分布原则和方式与现状相同 绩效等级 部门考核分数 100－90 分 90－75 分 75 分以下 个人绩效等级 优秀 良好 中等 优秀 良好 中等 优秀 良好 中等 比例 15％ 60％ 25％ 10％ 60％ 30％ 5％ 55％ 40％ 考核结果应用之一－绩效工资（续） 3. 根据个人绩效等级和员工职位等级得出个人绩效工资比例。  岗位职级 绩效等级对应绩效工资占职级工资比例 欠佳 中等 良好 优秀 1－3 0 25％ 35％ 40％ 4－5 0 30％ 40％ 45％ 6－8 0 35％ 45％ 50％ 9－11 0 40％ 50％ 55％ 12－16 0 45％ 55% 60％ 4. 计算员工个人绩效工资（有待人力资源部对人工成本进行测算后再确定） 员工绩效工资 ＝岗位职级工资月标准×考核期出勤月数×(个人绩效等级对应比例 ×60%+部门绩效等级对应比例×40%) 考核结果应用之二－调薪 注：具体调薪系数将根据公司高管层根据市场薪资增长状况和公司经营状况最终决策 根据年终员工绩效等级，处于薪值区间不同位置的员工获得不同的调薪幅度 在薪值区间位