管理学教案(第四章)教程.ppt

（八）编制预算 用预算的形式使计划数字化 计划指标体系更明确 更易于对计划执行进行控制 实际上是资源的分配计划 包括人员、设备、经费、时间等方面的内容。 分析形势：对现实的调查 对未来的预测 对结果的综合分析 确定目标： 具体、准确、实际 逻辑先后次序 预先完成的时间 评估资源： 内部的预期环境 外部的预期环境 是否有可能的变化 拟定备选方案： 考虑多个方案 有选择的余地 集思广益 比较方案： 论证：科学性 合理性 可行性 选定方案： 从论证方法中择 优选择一种，作为最后的行动方案 制定辅助计划： 包括人力、物力、财力以及其他必要的资源的配备情况 编制预算： 使计划具体化、数字化 包括制定及实施计划的各种费用 计 划 的 步 骤 案例 赵先生是家大型电子厂制造经理。 公司管理部门最近安装了新机器，实行简化的工作系统，可提高生产率的期望并未实现。 而实际情况是生产开始下降，质量降低，离职的雇员数目增加。 他认为机器没有任何故障。有使用这种机器的其他公司的报告，这些报告坚定了他的想法。 他曾要求机器厂家进行过仔细检查，他们报告说，机器运转正处于最高效率。 赵先生怀疑，问题可能出在新的工作系统上。 但他的直接下属并非都持这种看法 四个基层主管人，每人负责一个科组，还有一个是他的物资供应经理。 他们分别认为是操作工训练差、缺乏适当的经济刺激体制和士气低落。 赵先生很想在一周内知道计划采取什么步骤解决生产率下降问题。 问题 分析制造经理面临的问题，你将采取怎样的步骤或程序？ 生产率下降的可能性分析： 新工作系统可能不适合本企业； 新系统没问题，问题在员工工作态度。需深入调查具体是何原因； 系统和员工都没问题，在于熟悉程度不够，需进行磨合，或进行适当培训以帮助尽快提高生产率。 计划步骤 从员工态度问题着手，了解员工为何抵触，找到原因后针对性解决； 员工抵触情绪解决后，考虑潜在可能性3，是否需进行培训让员工尽快熟悉新系统，发挥潜在生产潜力； 如果员工态度、熟练度都不是问题，生产率还不能提高，那可能是这套系统有问题，或不适合本公司。 第四节 常用的计划方法 高层管理目标 事业部管理者目标 功能部门管理者目标 单个雇员目标 “我希望看到本事业部的利润有重要改进” “不要担心质量，只要干的快” “增加利润而不管用什么方式” “我们需要改善公司的绩效” 一、目标管理法 目标管理（management by objectives，MBO） 美国管理学家彼得·德鲁克于1954年在其著作《管理实践》中提出。 MBO的四个要素： 明确目标 参与决策 规定期限 反馈绩效 定义：目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。 （一）MBO的要点 目标应当简明扼要，可进行度量和评价 定量而非定性 上下级共同参与决定目标 每个目标都有明确的完成时间期限 不断将进展情况反馈个人，以便调整行为 如定期举行正式的评估会议 奖励基于实现目标方面的进展。 是一种控制和激励的方法。 （二）目标管理的基本思想 企业的任务必须转化为目标。 通过完成目标来达到完成任务的目的。 目标管理是一种程序。 共同制定目标，确定彼此责任，以总目标为依据。 分目标是企业总目标完成的基础 靠目标来管理，而不是上级指挥和控制 是考核和奖惩的依据 目的是业绩，也称业绩管理 （三）目标管理的原则 整体效能原则：分目标与个人目标、分目标与总目标要协调一致。 目标、责、权、利统一原则： 目标一般来自职位 权力一般来自职位，主要是人、财、物的自由处置权 责任是应当承担的后果 利益是完成任务时应得的精神和物质利益。 及时反馈原则：及时发现并纠正偏差 目标责任与考核、奖惩相结合原则 目标责任是考核的基础，考核是奖惩的依据。 （四）目标管理的类型P110 按对目标的实现过程是否规定分 业绩主导型目标管理 过程主导型目标管理 按目标的最终承担主体分 组织目标管理 岗位目标管理 按目标的细分程度分 成果目标管理 方针目标管理 （五）目标管理的作用 能增强组织活力 分工明确，外部环境适应能力强 利于调动员工主动性、积极性和创造性 目标、责任、权利和利益挂钩 能增进组织内部协调 清楚各自目标同组织目标的关系 良好的绩效：目的和责任明确 改进组织结构职责分工 容易发现授权不足与职责不清 （六）目标管理的过程 始于组织高层，从上到下逐级细分目标。 步骤： 1、目标体系的制定 2、目标的实施 3、成果的评价 1、目标体系的制定 总目标的制定 总目标的开展 上级确定和宣布目标 下级制定各自分目标 协调与调整 上下级间的协调与目标调整 层次间部门的协调与目标协调 总体目标的调整 确定目标 总负责人 部