人力资源绩效管理培训程序.ppt

第五章 绩效考核与评估 三、面谈过程的控制 建立并维护彼此之间的信任 清楚说明面谈的目的和作用 鼓励员工多说话 注意全身心的倾听 避免对立和冲突 集中于未来而非过去 强调以事实为依据，不要采用道听途说的信息 集中在工作和绩效上，不要涉及人格 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈 第五章 绩效考核与评估 四、成功面谈的技巧 坦诚相见，把考核表拿给员工看，而不是藏起来。 解释给员工听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果员工的意见让你觉得考核有错，你也要乐于更改。而且，不要怕承认错误。 做好记录。双方要将达成的结论性意见或经双方确认的关键事件或数据，及时予以记录、整理，填写在考核表中。对于达成共识的下期绩效目标也要进行整理，形成下期的考核指标和考核标准。 第五章 绩效考核与评估 对几种类型员工的反馈举例： 明星型员工—能力强，不安于现状，想升职，想跳槽。反馈时应在适当时机杀气锐气，给予有难度的工作，培养新人。 潜力型员工—潜力十足，能力不错，但发挥不稳。反馈时应先沟通、倾听，再对症下药。 领袖型员工—地下主管，兴风作浪，意见相左。反馈时在适当 时机与之恳谈。 抱怨型员工—事事觉得不满，情绪传染其他员工。反馈时私下交流，寻找并解决问题。 抗拒型员工—守旧、惰性大，抗拒变革并影响他人。反馈时让其他人变革，让其看变革带来的好处。 “文盲”型员工—知道努力方向，绩效差强人意，业务报告一团 糟。反馈时应针对性的加强专业训练，提高素质。 第五章 绩效考核与评估 五、员工申诉的处理 被考核者如对考评结果持有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向上一级考核者申诉； 一般情况下如果上级考核者的考评结果为最终结果。 对具有全局性和普遍性的问题，人力资源部通过调查和协调，协助下属单位解决问题。 第六章 考核结果的应用 第一节 指导下属绩效提升 一、员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高的方面所制定的、一定时期内有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。 1、一个有效的绩效改进计划应满足下列四点要求： 目标与计划内容要实际，与待改进的绩效相关； 目标与计划要有时间性，必须有截止日期； 目标与计划内容要具体，明确做什么、谁来做、怎么做； 目标与计划要获得认同，主管和员工都接受并致力实行。 第六章 考核结果的应用 2、员工绩效改进计划包括的内容： 需改进的方面； 改进和发展的原因； 目前的状况和期望达到的水平； 确定改进的措施和责任人； 确定改进的期限。 第六章 考核结果的应用 3、制定改进计划 找出问题所在——员工、主管和环境。 员工：绩效未达到期望水准或者是由于对主管的要求不明确，或者因技能不足，或者因缺乏动机。 主管：可能是没有给予员工足够的指导和帮助，或者是任务目标不明确，使员工无所适从。 环境：可能是由于工作流程不畅，或者是相关部门配合不够。 第六章 考核结果的应用 4、考虑可能解决的方法。 应该将所有可能改进绩效的方法列于一张表上，并加以分类：员工能做的、主管能做的，以及应改善的环境等。 第六章 考核结果的应用 二、员工的绩效改进 为了使员工实现绩效改进，主管应注意以下几点： 员工意愿，必须想改变； 员工知道要做什么，如何去做； 主管要营造一种良好的工作气氛，使员工感到主管是在鼓励、在推动他去实现改进； 主管和周围同事提供员工改进绩效所需的协助和支持； 对于员工的改进给予一定的支持和鼓励，树立起员工的自信心，从而激励员工不断改进和提高。 第六章 考核结果的应用 第二节 绩效考核结果的应用 绩效考核结果用于报酬方案的分配和调整 绩效考核结果用于职位的变动 绩效考核结果运用于培训教育 绩效考核结果运用于激活沉淀 绩效考核结果用于员工绩效发展计划 第七章 考核相关事项的说明 第一节 绩效好和常见的误区及解决办法 1、工作绩效评估标准不清 改进方法：采用目标管理法和行为描述法。 2、晕轮效应。指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到对被考核者整体业绩的影响。如以往工作表现好，就给予较高的评价。 改进方法：增加评估次数或作不定期的评估。 3、刻板影响。指考核者对被考核者的评价，受到被考核者所属社会团队性质的影响。如，因某员工信仰佛教，而认为该员工工作比效消极。 改进方法：实施交叉评估或参考同事评估。 4、极端倾向。指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽就是评定太严。 改进方法：统一标准、惟一考核者、考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法和对比法。 5、类似误差。指考核者对和自己具有相似特征和专长的被考核者给予较高评价，同我者必佳心态。 改进方法：交叉评估或加大客观性指标和财务指标的权重。 第七章 考核相关事项的说明 6、近期影响。指考核者在评估过程中受被考核者近期工作表现