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致远软件实施方法论 2010年12月 实施运维事业部 内容 一、为什么要实施 二、全周期客户流程介绍 三、实施战略性阶段规划 四、个性化解决策略 五、实施风险分析 六、项目成功的关键因素 七、实施路线图 八、方法论说明 项目启动阶段 需求调研阶段 系统建设阶段 系统上线阶段 持续服务阶段 为什么要进行实施 帮助客户优化业务流程，规范、完善现有的管理模式； 提高客户项目实施成功率，降低实施风险，缩短实施时间； 帮助客户培养一批技术和业务能力兼备的系统管理和应用管理人员； 使软件与管理紧密结合，最大限度发挥软件的管理思想； 规范化的实施阶段，保证了实施项目的顺利推进； 实施前言 事实： 传统OA协同项目成功率 15%，项目越大，实施风险越高。 挑战： A8应用者数量众多，个性化需求泛滥，其中不乏领导，我们该如何面对？如果没有计划和原则，如果相互博弈，无限期拖延将注定失败！ 对策： 我们双方必须成为一个团队，就项目实施原则达成一致，相互支持、合理分工，共同面对挑战，达成双赢结果。 项目目标: 为组织搭建起基础的协同管理应用 实现知识能力的转移，为深化应用打下基础 实施风险一 风险一： 实施周期过长导致双方实施成本和上线风险加大 计划管理策略： 双方项目组对《实施主计划》达成共识，签字确认 计划有变更时签署《实施计划变更报告》 每日填写“项目实施日志”，对每日工作进行总结 每周五召开项目组例会，对当周完成情况总结，并明确下周工作安排，以便各部门安排时间配合，提交《项目实施周报》 实施风险二 风险二：人力资源配备不及时，导致计划不能按时完成 “一把手工程” 成立OA项目组 专职单位OA管理员全程参与OA实施工作 组织部门内业务熟悉、有计算机水平的人员做为关键用户 各部门领导对部门业务确认 实施风险三 风险三：实施目标未形成共识或者需求产生变更，导致项目无法正常验收 签字确认策略 双方就《实施方案》进行签字确认 在需求调研完成后，签署《需求调研报告》 中途变更实施或需求方案，双方协商后就《需求变更报告》签字确认 实施风险四 风险四：实施完成后，各单位无法承担后期流程调整及日常应用 知识转移策略 系统OA管理员全程参与OA实施和系统维护 各单位管理员对本单位业务梳理，并可进行后期调整 用友对项目组成员进行相应培训，并考核 全员培训后各单位管理员可对本部门问题进行处理 系统运行后用友再进行一段时间的指导 签署管理员培训确认单 实施风险五 风险五：出现个性化需求对实施进程的阻挡，常造成无法推进，前功尽弃。 产品化或项目化策略选择 与需求部门确认是否成为组织级共性需求，书面确认； 由用友致远实施顾问进行初步判断，如果属于产品化响应策略，则按照用友致远研发进度交付 如果属于无法通过产品化响应策略实现的需求，则由客户方决策是否选择项目化响应； 如果客户方决定选择项目化响应，则立即签署“放弃升级、产品应用免责、承诺支付成本”的协议。交由用友致远评估开发成本，支付规则另行协商； 将个性化需求实现计划与实施主计划进行剥离，另行计算需求分析、研发、测试等工期，不影响主干实施进程，另行验收。 致远实施路线图 一、项目启动阶段 实施什么产品？ 项目实施范围有多大？ 客户需求情况如何？ 项目组如何组建，分工？ 我都和那些人需要协作？ 实施工期多长？ 项目有什么风险没有？ 我有哪些资源可以调度？ 有没有异地分支？ …… A6A8，企业版集团版？ 300人还是1000人？ 有没有超标？ 谁是项目经理，谁驻场？ 研发，销售谁来配合？ 1个月还是3个月？ ？？？？？？ 技术等资源如何保障？ 外地实施如何安排 …… 《实施主计划》 《实施工作任务书》 1、项目启动阶段 具体工作分工 交付里程碑签字确认文件 销售到实施交接 组建致远项目组 制定《项目实施主计划》 编写《实施方案》 起草《实施工作任务书》 召开项目启动会 致远方 组建客户项目组 系统服务器、网络等环境准备 签字确认《项目实施主计划》 签字确认《实施方案》 签字确认《实施工作任务书》 召开项目启动会 客户方 签署实施主计划、工作任务书之后再正式进入需求调研 《实施方案》 二、需求阶段 如何调研需求 哪些是OA需求，哪些不是？ 如何挖掘关键需求 如何控制需求？ 公文需求如何调研？ 什么调研方式最有效？ …… ？？ 需求的边界 ？？？ 如何控制需求？ 公文调研什么内容？ 是面谈还是填表？ …… 2、需求调研阶段 具体工作描述 交付里程碑签字确认文件 调研准备 组织模型调研 表单流程调研 知识管理等其他调研 角色权限调研 编写完成《需求调研报告》 致远方 协调组织召开调研培训 协调组织关键用户参与调研 协调调研结果