任职资格体系与员工能力发展-森涛培训.docVIP

任职资格体系与员工能力发展 范金深圳,上海长期开课适合对象：高层、中层管理者和人力资源管理专业人士，他们通常担负着获取、培养、评价和激励人才，提高组织效率的工作，本课程将为他们提供“先进理念+工具方法+成功实践案例”。课程背景：(?公司业务发展策略需要在短期内迅速扩充公司业务团队，但对于员工能力培养缺位，人才关键时刻供给满足不了要求(?在公司业务人员数量和运营成本迅速提升的同时，经营业绩并没有得到相应的提升，公司对人才的选拔和认证标准不清晰(?员工职业发展路径没有打通，员工晋升缺乏合理依据，个人的职位等级和薪酬水平长期无法改善。个人发展空间受到限制，出现人才流失。 课程目标：1、学习构建任职资格标准的方法和认证2、学习建立人员双重晋升机制3、了解如何规范员工培养和选拔以持续提升员工能力并给予合理评价4、学习建立职业通道，保证员工能力与岗位要求相匹配，促进高绩效团队形成5、树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准不断牵引员工终生学习、不断改进，构筑学习型组织，促进企业的可持续发展。 学习成果：理念先行：概念厘清，理解素质模型/胜任力、任职资格的内涵方法跟进：掌握任职资格体系的基本设计方法学以致用：掌握基于任职资格体系的核心人才管理典型应用解决方案经验分享：分享国内若干行业领先企业推行实施任职资格体系的经验与教训 课程特色：“以企业面临的人才选拔、人才培养、人才激励的核心问题为导向”，帮助学员如何将任职资格方法成功运用到所在企业的实际环境中去。整个教学过程将采用关键要点案例分析、最佳实践经验分享、分组行动学习演练等多种方式，最大限度的实现与企业实际工作的对接。 课程主题：任职资格体系究竟可以解决企业的哪些关键问题？战略导向的任职资格体系：战略地图——业务地图——能力地图如何构建基于任职资格的核心人才管理解决方案（选拔/培养/激励）？企业任职资格体系推行实施要点，如何保证任职资格体系执行落地？案例分享：各行业优秀企业任职资格管理的最佳实践！ 课程大纲? 一、任职资格的价值典范1、中国企业面临的核心人才困境a)专业技术人才，特别是研发人才的职业发展规划、专业等级评价，以及薪酬激励问题如何解决？b)针对某个目标岗位，如何准备识人、用人，选拔人才？c)如何快速培养人才？如何培养后备人才梯队？2、能力管理的正本清源——厘清素质模型、胜任力、领导力、任职资格等相关概念对比分析：某IT企业研发人才的素质模型，某企业人力资源管理岗位序列的胜任素质3、华为为什么在1998年开始推行任职资格体系？讨论：华为推行任职资格效果分析4、企业核心人才管理的整体解决方案 二、任职资格体系设计——构建双重晋升发展体系一）职业发展通道设计1、任职资格体系的组成及各部分关系2、概念澄清：职位、岗位、能力案例：某IT企业职位、岗位设置，以及人岗匹配方案3、职业发展的内涵讨论：职业发展通道应该基于岗位晋升，还是基于能力发展？4、构建双重晋升通道的价值案例：华为的五级双通道5、职位类别划分——建立职业发展通道的基础案例：华为等优秀企业的职位类别划分（IT行业、地产行业、汽车行业等）案例：某企业职位类别划分、通道设计存在的问题6、专业技术类职业发展通道的二维模型——专业深度与广度讨论：人力资源通道设计模型7、管理类职业发展通道的三维模型——管人、管事、管平台8、职业发展通道设计过程演示、案例分享演练：职业发展通道设计9、级别、级等的设置规则10、通道各级别人员数量/比例控制规则二）任职资格等级标准设计1、任职资格等级标准的组成（经验+能力+业绩）讨论：为什么用绩效考核、业绩评价员工的能力水平存在问题？讨论：任职资格等级标准各组成维度应用方案2、任职资格等级标准（经验）的设计方法3、任职资格等级标准（业绩）的设计方法4、任职资格等级标准（能力——必备知识）的设计方法案例：HR各专业的必备知识5、任职资格等级标准（能力——专业素质标准）的设计方法——由行为看能力讨论：研发人员、营销人员、HR人员专业素质要项提炼案例：素质要项分级评价标准6、任职资格等级标准（能力——工作技能标准）的设计方法、举证库的设计案例：研发类、管理类、人力资源类工作技能标准演练：专业技能等级标准设计 三、专业等级评价与薪酬激励1、任职资格认证评价的几种模式、优缺点对比2、任职资格等级认证流程框架3、任职资格认证评价小组的构成、专家评委的管理案例：某汽车公司专家评委管理办法4、员工准备材料技巧案例：某员工准备的认证评价材料5、评委结构化提问技巧——STAR6、认证评价结果的管理案例：认证评价结果7、任职资格认证评价经验分享8、任职资格体系与薪酬体系的对接a)多种“固