管理概论_讲师上课精要.pptVIP

问题讨论答案： 1）杨建青是个好主管，他很善于指导部属。 2）沟通：积极倾听 3）激励：目标，目视，达标给掌声。 4）领导： —维护或增进 部属的自尊（清洁工或部属） —看在部属的行为（达标，工作起劲） —让部属参与（协调不同意见） 35 沟通无障碍　（1/2） 主管的沟通有两大目的： 把目标和计划变成文字，促使部属行动 提供整个组织迈向共同目标 36 沟通无障碍　（2/2） 人际间的沟通──人与人间的沟通 一对一 面对面 组织间的沟通──部门与部门之沟通 管道──向下、向上、横向、斜向 网络──链形、Y形、车轮形、圈形、网状 36 激励有方法 期望理论（Expectation theory） 期望──员工的信念（努力→绩效水平） 工具──员工的信念（绩效水平→期望结果） 行为修正 激励→行动 强化激励→行动持续（即使拿掉激励） 正面强化（赞美）VS. 负面强化（斥责） 37 规划的四步骤 步驟一 步驟二 步驟三 步驟四 12 关键工作分析 解决问题(Problem solving) 制定决策(Decision making) 人际关系 人脉管理 13 目标的设定与管理　 例行工作的目标 发展工作的目标 人力资源开发目标 自我启发与个人发展目标 14 【范例】──生产部门 目 标 设 定 工 作 表 目标范围：四大领域 目　　　　　　标 比重 完　成　日　期 例行工作目标： 发展工作目标： 人力资源发展目标： 自我启发与个人发展目标： 注意：你的目标是否合乎SMART原则？ 15 单元三 组 织 单元目标 了解分工和合作的意义 厘清部门别的专业分工 组织发展的五阶段 16 个案三：李在新的故事　 17 李在新上个月欢天喜地的升职了，成为新科科长。上任后的第一项任务就面临各项挑战：【设备保养好、不停机；品保100%自主，零ppm；产能至上，零超耗。】才刚上任的李在新，仍处在升官后的蜜月期，还不知道这些目标的难处，直到后来问题逐渐浮现，他才真正意识到这些难度…。 从前李在新仅是小组组长，只要顾好自己组内的组员就好，组内组员最多只有四个，管起来不难，就算意见纷争也乱不到哪里去。但身为科长却不一样了。就拿上次的设备组与品保组吵架来说，设备组、品保组要依照规定停机维修检查，这一停，制造组就恼了，制造组的小张一个箭步冲上嚷道：“谁让你们停的？！这一停，一秒钟少800瓶，达不到产量谁负责啊？”组与组之间互不相让，常让李在新头痛不已。科内的部属也因为偶尔报废的产品而互相责怪，他们都说是对方的错。面对上级交代的任务，同时间，李在新又无法使三组间彼此配合无间，不时又会有下属吵架争着要他主持公道，李在新想，这个科长真不好当。 请问，你觉得组织间，对上、对下、对组织与组织间，要如何才能运行妥当？李在新该如何管理才能达到目标？ 个案三：李在新的故事　 18 问题讨论答案： 1）先把自己组织好，才能组织别人。 2）术业有专功，每个部门依专业分工。 3）平时依SOP运作，照规定来。 4）特别时期，仍需照规定，但有权宜之计，需取得授权。 5）李在新在早晚会时，需让各组的专业规定，大家都坦白交流，彼此了解。 6）李在新在权限内可做论调或休假代理之执行。 7）李在新宜多作非正式沟通，增进团队气氛 18 分工合作 VS. 合作分工 共 通 性 专 业 性 项目特别企划 应兴应革事项 行政管理工作 支持其他部门或同事 提升部属的绩效 个人发展与启发 生产(CPK, WIP, Yield,…) 营销/业务(4P, Forecast, …) 人事(选、训、用、留,…) 研究发展(设计,制程开发,…) 财务/会计(ABC,ROI,EPS,…) 19 【练习】专业工作项目 工　作　项　目　分　析　表　 姓　名： 职　称： 专业的工作项目：属于你职位的专业性工作 20 组织发展五阶段　 把企业工作（Work）拆解为工作内容（Job） 集合同质工作成为部门（Departments） 发挥权责，要求部属执行任务 管理幅度可采集权或分权式 跨部门协作 21 直线（Line） 22 幕僚（Staff） 23 矩阵式（Matrix） 生产 财务 研发 人事 销售 专案1 专案2 专案3 24 单元四 用 人 单元目标 把对的人放在对的位置上 了解部属的需求和心态 协助部属发展职业生涯规划 25 个案四：王杰的故事 26 王杰是个优秀的员工，至少在工作上看来他是这样的。他在组长这个工作已经干了五、六年，厂间的大大小小事情都已经熟到不能再熟，有一次，甚至观察到无菌水管渗透的问题，还有，物料输送原本输送的路线又远又长，经过他改善之后，足足缩短了20%的长度！ 然而，虽然王杰做事很成功也很尽责，但