失败执行力中层执行力重点.pptVIP

重新定义失败 表现欠佳 没有成功 能力不足 弱点缺点 毅力不够 失败意味着： 增加经验 懂得方法 提高能力 增强斗志 磨练意志 失败执行力：从失败中懂得执行！ 从失败中获取勇气的三大定律： 儿童定律：要爱成功，先爱失败 库柏定律：要防止失败，善待失败 不干胶定律：左眼是失败，右眼是成功 从失败中获取原则的两大定律 蝴蝶定律：没有失败，只有暂时停止成功，消灭了失败，就消灭了成功 祈祷定律：原则不可以再来一次 猴子管理法 重要感 通过学习理论 通过做事成功 庸才不让别人成功，拍马成功 人才想要发挥自己的才能 通才人士 专家教授 尼采說：人的一輩子都在寻找重要感。 责、权、利三者对等是成功的基础 责任 权力 利益 责任：下级的责任从上级哪来，不同的人负相应的责任 权力：从流程中获得的与任命得到的大不一样 利益：劳动的回报，不仅仅是金钱 风险 成功 责权利怎么样才是对等，如何做到对等 事与人分开是三者对等的关键 1、做事的目标是责任，不因人设事 2、做事的流程赋予权力，不是因人能力授权． 3、做事的业绩是分利的基础，不因感情职位而分利 在完成一件事的流程中，拥有某环节应有的权力，付出的劳动得到该环节创造价值中的相应比例的回报。 　　　　　　　　　　　－－责、权、利三者对等 锡恩4R业务流程管理系统 责、权、利不对等的三种情况－－不易成功 权力 责任 利益 责任 权力 利益 缺乏持续的动力，短期有效，长期无效，任命的权力易导致腐败，流程赋予的权力也会人才的流失 行动没有目标，混日子而已，企业没有发展 全靠个人能力，缺乏团队配合，成功率低，办不了大事 股权激励失效的原因 授权屡屡不成功，导致企业老是叫缺人 企业不断加薪，人才仍在流失，内部人自己搞钱 成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道 每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险 推责抢功 回避风险 事情成功时，要抢功，参谋的说自己的建议好，办事的说自己水平高 事情失败时，要推责，参谋的说办事的没水平，办事的说参谋瞎出招 不做自己不熟的事 缺少跨区间管理，不能锻炼出真正的领导，只能出部门经理 只要是猴子，就喜欢到处跳 上司 下属 猴子明着跳到下属身上 猴子暗中又跳回上司身上 正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子偷偷又跳走了，最后导致责、权、利不对等。 上司 下属A 下属B 猴子明着跳到下属A身上 猴子暗中又跳到同事身上 猴子暗中又跳回上司身上 责任----猴子在哪儿？  让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属A迎面而来。两人碰面时，A打招呼道，“早上好。顺便问一下，我们出了个问题。你看……” 经理说，“很高兴你能提出这个问题。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和下属各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？ 为了确保经理不会忘记这件事，以后下属会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督） 谁是上级? 谈项目报价案例的引深 价格是高是低，关键在于价值与价格的关系如何传递给客户。 原则：价值与价格对等。 操作：根据客户具体情况，找价值关键点，针对性地提供价值，客户满意度上升，价格上升，溢价拿到 公理：你若想买特别满意的东西，你就需要支付更多的价格 取巧：利用信息不对称或其他方法，以低价格获得高价值 现象：在古董市场掏宝、股票市场、企业内用信息的独占性当领导。 引深：这不就是客户细分吗？只不过是已经在一线人员的层次上了。 千万不要忘了猴子是从哪来的 第一步 与上级一起明确你的职责 第二步 与下级一起讨论职责的意义 第三步 制定书面计划 案例： 小奚身上的猴子从哪来的？ 对于其它地方来的猴子，他为什么也会养？养出来结果还没人要？ 为什么他特别忙，却没有什么结果？ 让下属把猴子当自己的养 适合的人 授权就是责任 使工作完全地清楚 最后期限的决定 复查与训练 为更多地授权打下基础 为什么不能“一竿子到底”？ 要么所有的当事人都在等着你失败：因为只有你失败，才显出他们在你这儿是正确的！ 案例： 我们公司是不是“一竿子到底”？ 做重要而不紧急的事猴子才不会累死 重要 紧急 哪些事是重要又不急紧的？ 文化建设、 基础数据收集、 流程建立、 表扬与批评 授权的基础、 培训 沟通 案例： 格兰仕老梁总经常手写信件给员工 将优先考虑的事进行合理的日程安排 TOM的工作顺序安排 LINDA的工作顺序安排 猴子也需要快乐 零成本 说谢谢 在其他员工面前赞扬一名员工 写感谢信 给全家写感谢信 在公告板上张贴肯定的评论信 通过电话或电子邮件发送口头表扬 赞扬员工的努力 说鼓励的话 低成本