武汉大学公选课战略管理总结报告.ppt

24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 利用管理系统协调全球的供应商和客户网络 内部网络 ABB 的网络 通过安排参与技术快速变化的导致产品生命 短周期的工业 动态网络 Apple 计算机与 Sharp 电子 追求长期关系， 一般出现在成熟的很大程度上周期可以预测的工业 稳定网络 NIKE与供应商和分销商的关系 网络战略 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 误解伙伴的战略意图 合作伙伴通过特殊投资安排使自己成为质押 合作伙伴没能够提供互补的资源 错误表现能力 尽管合作系统能够提供诸多优势， 也存在巨大的风险 合作战略的风险 合同不充分 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补 资源 将联盟伙伴的投资变成质押 * * * * 风险与资产 管理方法 详细的合同 和监督 发展信任 关系 * * * * * * 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补 资源 将联盟伙伴的投资变成质押 效果 Detailed contracts and monitoring 创造价值 * * * * * * 风险与资产 管理方法 详细的合同 和监督 发展信任 关系 合作战略中的风险 竞争风险 合同不充分 错误表现能力 伙伴没能使用互补 资源 将联盟伙伴的投资变成质押 1 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 Transparency 9-* 第九章 合作战略 企业之间的伙伴关系 企业 A 企业 B 战略联盟 战略联盟 当伙伴企业 将： 企业 A 企业 B 核心能力 能力 资源 企业之间的伙伴关系 等因素捆绑在一起 并追求双方的利益进行： 发展 Manufacture 分销 产品 服务 企业 A 企业 B 核心 能力 能力 资源 战略联盟 当伙伴企业 将： 核心能力 企业之间的伙伴关系 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。(比如江森自控和奇瑞的合资各占50%） 合资企业 两个合资伙伴不是平分资产的合作关系 资产型战略联盟 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。 合资企业 企业通过合同形式(而不是股权分享) 建立供应、生产或分销某一企业的产品或服务 非资产型战略联盟 两个合资伙伴不是平分资产的合作关系 资产型战略联盟 战略联盟的类型 由两间或两间以上的企业各自投入相等的资产、 共同创立的独立企业。 合资企业 由于市场类型决定建立联盟的因素 * 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的 * 对于新兴市场, 建立授权经营 * 保持市场稳定性 慢周期 市场 标准周期 市场 * 取得市场权力 * 得到互补资源 * 克服贸易障碍 * 迎接竞争挑战 * 为大项目集中投入各方面的资源 * 学习新的经营技巧 * 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的 * 对于新兴市场, 建立授权经营 * 保持市场稳定性 慢周期 市场 由于市场类型决定建立联盟的因素 快周期 市场 * 保持市场领袖地位 * 形成产业技术标准 * 分担具有风险的研究与开发费用 * 克服不确定性 * 加快产品、服务开发或进入市场 的速度 标准周期 市场 * 取得市场权力 * 得到互补资源 * 克服贸易障碍 * 迎接竞争挑战 * 为大项目集中投入各方面的资源 * 学习新的经营技巧 * 对于被限制市场， 通过联盟进入市场的 * 保持市场稳定性 慢周期 市场 由于市场类型决定建立联盟的因素 * 对于新兴市场, 建立授权经营 战略联盟的类型 经营-级别 互补型联盟 减少竞争型联盟 响应竞争型联盟（通过联盟模仿对手） 减少不确定型联盟（比如银团和联合保险 Business-Level Complementary 联盟 Competition Reduction 联盟 Competition Response 联盟 Uncertainty Reduction 联盟 公司-级别 多元化联盟 综合效益型联盟 授权经营 战略联盟的类型 经营-级别 互补型