有效授权总结报告.pptVIP

课程大纲 第一讲：正确认识授权 第二讲：授权的程序与流程 第三讲：授权的要点与技巧 第一讲：正确认识授权 导入 授权的概念 授权的趋势 授权的好处与意义 不愿授权的原因 授权中存在的问题 授权的原则 授权的方法 导入---有效授权 工作忙吗？ 忙自己的职责？ 为什么事情越来越多？ 在团队中不可或缺吗？ 跨国公司的离职测试 《三国志》诸葛亮:独断专权；没有建立统一机构；没有做一个培训者 老子《道德经》：太上，不知有之；其次，亲之誉之；其次畏之；其次侮之。 授权的概念 授权 是上级向下级委派权力，下级在一定的监督下完成任务，并且在这个过程中有相当的自主权与行动权，这叫授权。 上级有指挥与监督之权，下级有报告与完成任务的责任。授权的重点在于如何将权力进行分配，让下属拥有更多的权力。 授权就是要将下属从幕后推到前台 授权的要素 任务 权力与资源 案例：吴牛问喘 授权不是什么 授权不是参与 不是放权 不是授责 不是代理职务 不是助理 不是分工 委派：本该属于你的工作，让你去完成。 授权：属于上级或与下级相关的处于中间地带的工作,让下级去完成。 授权的趋势 组织结构的优化 组织结构在不断优化 组织处于动态、变革的环境中 管理幅度由垂直型向扁平型发展 管理角色的变迁 员工的变化 授权的好处与意义 提高部属的主观能动性 自己可得到解脱 部属可得到发展机会 对部属的激励与信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐 不愿授权的原因 缺乏信心 害怕挑战 害怕失去控制 效率的假象 授权的障碍分析 不愿授权 权力主义者　　　　 不够条理 担心失去控制　 自己不容代替 不喜欢下属超越　　 不接受异已 工作主义倾向 不信任别人 技术专家心态　　　 授权太滥 自己做会更快 怕出问题　 管理角色障碍 案例 王先生是一个部门的主管，他发现下属的效率很低，不及他亲力亲为的一半。下属的工作方法也不理想，而且可能对自己不忠诚，所以王先生尽量避免分配他认为很重要的工作给下属。王先生的做法对吗？王先生应该如何解决这一难题？ 王先生的做法是不对的。 要解决这一问题，王先生需要调整自己的心态。授权首先是为了提高工作效率；其次也能锻炼下属，培养员工，增强团队的凝聚力；还可以让自己有更多的时间去思考更重要的问题，做更重要的事情；而且员工是否忠诚不能凭主观猜测，必须在工作中观察他们的表现，用事实说话。另外，通过授权不断地锻炼员工、提升员工，也可以提高员工的忠诚度，这样双赢的局面何乐而不为呢。 授权中存在的问题 简单放权 直接控制 授权的原则 有目的地授权； 因事而改人，视能授权； 没有交叉授权； 责权利相对应； 逐级授权不跳级； 充分交流； 有效控制； 及时奖励； 授权的方法 充分授权：自由发挥，把握方向。 不充分授权：可交付非常重要的工作。 弹性授权：不定量的交给部属挑战性工作，同时给予必要工作扶持。 制约授权：向受权者制定明确的目标、任务期限以及预 期结果。 集权与分权 完全集权　　　　　　　　　　　 完全分权 四种管理模式 内容型：亲历亲为 行为型：任务下交，对行为过程控制 结果型：任务下交，不对过程控制，只要结果 人文型：不注重过程与结果，只注重一种理念文化 　　　　上级 授权OPERA模型 Outcomer—目标说明 Parameters—界定工作范围 Effects—了解工作效益 三个石匠 Resources—给予资源 Accountability—授权：让下属作出承担 第二讲：授权的程序与流程 授权准备 选定任务 选贤任能 落实分工 跟进完成 授权的准备 组织 人员 任务 气氛 制定授权计划 确定授权目标与成果评价方法 预先制定标准与计划 SMART原则 预先制定监督控制的程序 慢慢计划,快速行动 三个计划,而后行动 民主计划,专制行动 授权计划表 任务细节（职责范围、关键点、特殊目的、时间要求等） 人员的详细资料（能力、兴趣、主动性、时间、相关的培训与经验） 培训要求（性质、方法、时间、成本） 权力需求（对人、财、物、信息调用的权限） 反馈方式（反馈的方法、频率等） 主管本人的