打造高绩效团队-余世维报告.pptVIP

PP-* 打 造 高 效 团 队 上海交通大学 国际领导力研究所 所长 余世维 名仕领袖学院 院长 富格曼国际集团 董事长 PP-* “团队”与“群体”有什么不同？ 团队的条件是什么？ 团队 team 1．自主性 群体 group 2．思考性 3．协作性 条件： PP-* PP-* 团队 监督者角色 群体 顾问角色 伙伴角色 教练角色 PP-* ① 团队的第一个前提是“自主性”。 我在日常工作中，有没有 主动回报（反馈），主动 沟通，主动关切的习惯？ PP-* 参考作法 ? 厘清你的“授权范围”与他的“有效操作空间” 。 ? 重申他可以自主处理的权限并记录 。 ? 确认他知道各项工作的“优先顺序”（重要性）。 ? 和他共同讨论授权范围的扩张与缩减 。 ? 时时提醒他未能自动自发的地方 。 PP-* ② 团队的第二个前提是“思考性”。 会不会对自己的工作定期提出 流程改善建议？ 我自己会不会经常发掘问题点 （原因、症结）？ 会不会对这个问题点寻求对策？ PP-* 参考作法 ? 检查每个人的新知摄取量 —— 包括阅读 和整理相关产业信息 。 ? 要求各个员工检讨现有工作状况的缺失， 并提出他的改进意见 。 ? 模仿他人 + 改良优化 = 创新 ? 打破一些没有必要的习惯或规定 。 PP-* ③ 团队的第三个前提是“协作性”。 我能不能接受一个冲突？能不 能排除自己的自私、自我和自 大？能不能在有原则和肯协作 的取向下与人沟通？ PP-* ? 检查公司里有哪些事情是“自顾自” 。 ? 针对处理业务中最难沟通或最难协调的部分， 好好地解决 。 ? 在生活中建立团队意识（e.g. 问好 / 出入 / 用餐 / 坐车等）。 参考作法 PP-* ? 在工作中养成团队精神（e.g. 不推诿 / 不扯 后腿 / 不倡导英雄主义 / 不强调个人奖金 / PP-* 不隐藏信息等）。 PP-* 冲突与绩效 单位绩效 冲突水准 A B C 0 ·传统观点 ·进步观点 ·互动观点 PP-* ? 开会前对敏感问题应先个别沟通 。 ? 不同的想法或意见可以交互发送参考，但须 说明你的事实依据 。（Delphi 技术） ? 经理人要培养自己的人格魅力，才可以抑制 冲突的激化 。 参考作法 ? 凡是可以改善绩效的冲突都应该接受 。 ● （自我牺牲） ● （抗争） PP-* 处理冲突的取向 有原则 无原则 不协作 肯协作 ● （逃避） ●（妥协） ●（团队协作） PP-* ? 有争议性的问题可以先搁置 。 ? 就矛盾、冲突的部分研究大家可以“让步”、 “剥离”或“交易”的地方 。 参考作法 ? 对主要冲突要先寻找可以松动的“第一步” 。 ? 公司决定的就是对的 。（麦当劳准则） PP-* 停顿型组织 断层 断层 断层 断层 部门A 部门B 部门C 部门D 部门 E PP-* 参考作法 ? 强力要求下属与下属之间先自行解决问题。 不要动辄请示 。 ? 再要他们在你的面前协调讨论。你注意他们 不够团结的地方 。 ? 对各个部门之间配合不力、支援不积极的事 例应该议处 。 ? 积压公文的弊病非得解决不可 。 美国经验 + 日本经验 PP-* 变动型组织 项目（程序）2 项目（程序）1 项目（程序）3 项目（程序）4 部门A 部门B 部门C 部门D 部门E PP-* 我坚信经理人应该迈向自己的工 作目标，除了思考、计划、辅导员工、 分配任务、签署文件以外，什么都不 做。 —— 美国 管理文摘 PP-* 参考作法 ? 总经理应公开宣示项目经理的权力并鼎力 支持 。 ? 项目经理应主动链接各相关部门，紧盯他们承 诺的事，并指出最后期限（dead-line）。 PP-* ? 项目经理要快速回报过程中的重要事故、 重要变动、重要瓶颈 。 ? 项目经理应将全盘意见做成一览表，并指 出 其中相剋的地方，且提出最妥善的对应 之道 。 PP-* 团队有如一个“冰山”，看 不见的部分比看得见的部分 更重要。 PP-* 共同危机感 PP-* 共同目标 共同意识与 共同责任 共识 —— 就是从“共同危机感”到“共同目标” 的“共同意识与共同责任”。 ? PP-* 不管是“X理论”还是“Y理论”； 不管是“工作导向”还是“人际关 系导向”，都是以“折衷兼顾”为 最终目标。 （ 布莱克-莫顿模式 ）