管理信息系统004剖析.ppt

ERP应用案例：北京统一润滑油的信息化 润滑油的主要作用： 润滑减磨：活塞和气缸之间存在快速的相对滑动，要防止零件过快磨损，需要在两个滑动表面间建立油膜。有足够厚度的油膜将相对滑动的零件表面隔开，从而达到减少磨损的目的。 企业背景：2003年，统一润滑油忙着在中央电视台启动黄金段位广告，同时大搞基建：引进四条先进灌装线；新建储油设备，购买检测设备；14000平方米的中心仓与4800平方米的营销中心办公楼全面投入使用；一句话，统一润滑油的生意是“越做越大了”。 存在的问题： 统一润滑油的管理问题，既来自于竞争激烈的市场大环境，也有自身特点的原因———归根结底落在控制成本上。　　(1)首先是“成长的烦恼”，统一润滑油1993年成立，2002年销售额就做到6个亿，到了2003年已经飙升到12个亿，2004年的目标更是要实现20个亿的销售。企业变大以后原先的管理手段肯定要变革———统一润滑油一直在使用1997年自主开发的一套简单的进销存管理系统，按照使用者的形容是，库存控制、生产计划都需要人工计算。　　 “那时候有3个经验丰富的老员工负责做生产计划。”一位员工回忆。这些生产计划人员在几个大表上抄抄写写，“每天从下午5点做到晚上11点”。这是因为润滑油要求生产节奏特别快，一般从定单到发货只有1天的时间。“今天接到定单，在晚上11点前要转化为生产计划。”11点以后，各车间再开始按照计划领料生产，一旦遇见某样原料缺货，就只好让客户空等了———而“空等就是损失。”为了解决这类问题，统一润滑油的库存控制一般要做到以每天2万件计算，10天以上的水平。但是相应地，如何控制库存、解决资金占用成了统一润滑油的另外一个问题。 （2）再有就是润滑油产品本身的特色带来的管理问题：润滑油品种多，光生产所需物料编号就有3800多种。在上系统的时候，统一润滑油被录入系统的产品品种就有2000多种，这些产品的季节性很强，不是一成不变的。而一个月里经常发生业务的品种就有1000多个。计算出这1000种产品的成本耗时太长，而且也看不出来产品成本的变化趋势。 “解释：我们要总结这2000种产品在本月的销售情况，并要找出经常发生业务的1000种产品的销售数量和各种相关费用（各种过程的费用），而这1000种产品在下一个月又是变化的。如果手工来做，效率低下，无法及时总结并上报那是肯定的” 问题的总结：统一润滑油感到，没有准确的数字，就不能准确计算出成本，不能准确计算出成本，就无法在需要快速反应的润滑油市场上拿出正确的价格来，而价格则跟企业的利润有着密切的关系。　　就这样，ERP成了他们选择用来实施精细化管理和控制成本的工具。 实施ERP：从2002年12月9日签约SAP公司到2003年5月8日，5个月的实施，SAP的SR3系统在统一润滑油正式上线。 实施效果： 这个系统让统一润滑油加强了在采购、生产、销售的统筹规划和资金流、物流、信息流的统一管理，这是所有ERP实施成功者惯常的受益方式。比如在财务方面，分散的、小而全的财务部门的活动集中到财务监控和资金管理，实现了日常业务集中化管理，使成本中心账户更清晰、更灵活，从而显著地降低了各项成本； 数据的统一和精准集成立刻为统一润滑油控制成本和制定价格政策带来近乎戏剧性的效果，首先受益的是生产计划部门和仓库，统一润滑油的库存计划已经从原来的10天降低到了3天左右，“生产成本和毛利都很清楚”。　　一位参与项目的员工回忆说，SAP系统中出来第一张利润表放到老总桌子上，李嘉看完以后，第二天公司的产品就调价了———因为有些产品看过利润表才发现，“实际上是卖赔了”。这一切如果没有精确的实时的数据分析，单凭经验拍脑袋是做不到的。 什么是ERP？ 标准的定义来自于其英文原意，即企业资源规划(Enterprise Resource Planning)。它是一个对企业资源进行有效共享与利用的系统。ERP通过信息系统对信息进行充分整理、有效传递，使企业的资源在购、存、产、销、人、财、物等各个方面能够得到合理地配置与利用，从而实现企业经营效率的提高。从本质上讲，ERP是一套信息系统，是一种工具。ERP在系统设计中可集成某些管理思想与内容，可帮助企业提升管理水平。 第四讲 MRP2 的形成过程 主讲：丁昭涵 1.几个需要注意的名词 2.MRP2的形成与发展 （1）订货点方法 （2）物料需求计划MRP （3）闭环MRP （4）MRP2 1.订货点的确定：在库存中产品不断的消耗过程中，一旦库存量降低到剩余库存减去安全库存后可供消耗的时间刚好等于订货需要的时间（发出订单这个时间点算起直到订货到达这个时间点，此时库存中的产品消耗正好达到安全库存量），则发出采购订单。 订货点法的假设