薪酬理念体系设计及管理(147页)综述.ppt

薪酬体系设计及管理 战略导向的薪酬体系设计 薪 酬 取 决 于 什 么 ？ 薪 酬 的 基 本 形 式 基 本 形 式 （从短期至长期） 基 本 工 资 奖 金 / 佣 金 津 贴 补 贴 福 利 保 险 股 权 股 票 期 权 薪资构成名词解释 基本固定薪金：各个岗位中在职者基本工资。本部分薪金为员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪金不与员工表现挂钩。 固定薪金：基本固定薪金+固定现金补贴(膳食补贴、交通补贴、住房补贴、服装补贴、洗衣补贴、生活补贴及其它现金补贴) 浮动薪金： (上一年度)绩效奖金+业绩提成+加班工资/轮班补贴。根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪金总额：固定薪金+浮动薪金。本部分薪金为一名正式员工可以获得的全部现金收入 薪资构成：固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资构成公式 薪酬管理的新趋势 影响薪酬的因素 薪酬管理系统 薪资管理的目的 吸引，保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 为建立和支付薪资提供一个可靠的基础 为管理内部的平衡设立政策和程序 帮助管理部门沟通薪资政策 薪资体系特性 外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对组织合适的 工资体系需要解决的重点问题： 理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成 理想的薪资管理模式(续) 不再片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性 薪酬的作用 制定薪酬策略所考虑的因素 薪酬支付 基本薪酬 - 频率 月薪x 12 月薪 x 12 + 固定津贴 薪酬涨浮的依据 - 生活成本 - 经验增长 - 绩效提高 - 市场调整 薪酬调查内容一般有基本工资、附加工资（如职务工资或岗位技能工资等）、奖金和红利、各种津贴、福利状况（如福利项目的结构，包括住房、病事假的待遇、有薪休假等）、保险状况（如除国家规定的保险以外，是否还有额外的医疗、养老、人身安全、财产等保险）等。 某公司的薪资数据与市场数据比较 职位评估方法 在职位评估时，可以采用一种方法或多种方法。关键是要确定最适合企业的评估方法，其主要考虑的因素为：准确性、工作的类型和数量、职位的变动性、时间/资源。 主要的评估方法： 　　　　　　　　 　　 海氏三要素职位评估法 知识能力：指胜任工作所必备的知识、技能、经验的总和。 解决问题：指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至于提出创新性解决方法。 应负责任：指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。 四、根据岗位分析和评估确定内部等级 在企业内部确定每一个岗位的相对价值 依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系 确立合理的岗位等级和薪资级别的基准 为管理部门建立一个可靠的途径 薪酬水平 -以岗位确定薪酬 - 为区间薪酬，依 市场薪酬水平、任职者技能、资历等因素调整。 由能力决定其岗位， 由岗位决定其价值， 由价值决定其薪酬。 人随岗走，薪由岗定， 岗动薪动，动态调整。 相关概念 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上能够反映组织的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大 宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。 华为的薪酬模式 采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竟争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。 工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表