联想战略规划系统案例教材.ppt

战略规划系统与绩效考核 公司宗旨和长远战略 公司长远发展目标 年度发展战略 年度发展目标 组织结构 各专项规划 部门宗旨 部门职责 中期发展目标 部门年度目标 部门绩效 考核 工作流程 处职责 岗位职责 部门季度目标 处季度目标 岗位工作计划 岗位绩效 考核 静态职责分解 动态目标分解 Vision Mission Objectives Strategies Operational plans 来源：战略与管理（1） 联想集团的考核机制 战略规划系统与绩效考核 公司战略 工作目标 岗位职责 客户要求 战略决定目标 战略规划系统与绩效考核 目标考核 确立目标 制定行动计划 工作月/日历 （Notes） 进行目标监控 目标考核 （绩效考核） 目标修订 考核结果反馈/奖惩 计划修订 计划实施 战略规划系统与绩效考核 战略规划 组织结构 核心竞争力 绩效管理 企业文化 联想战略规划系统特点分析 特点1：具有较强的系统性（1） 企业产权 企业家个性 内部资源 竞争环境 制度环境 发展阶段 治理结构 高管团队 愿景与目标 产业/业务选择 差别优势 核心资源 战略联盟 战略模型 六要素分析 基准研究 运营模式 职能政策 组织架构 人员配置 考评与激励 组织文化 战略控制与学习 战略诊断 战略分析与选择 战略实施 转型期企业战略规划与实施模型 联想战略规划系统特点分析 特点1：具有较强的系统性（2） 流程正式 投入巨大 分析深层 全员参与 规划持久 制度化 文化化 完备化 生产 产品设计 技术研发 2 品牌 分销 服务 建班子 定战略 带队伍 3 1 联想管理模式：价值创造活动之结构 联想战略规划系统特点分析 特点2：以差距分析为中心 股东期望 管理者期望 及价值观 欲达到 的增长/ 利润 当前及预 期增长/ 利润因素 差距 公司优势 公司劣势 环境机会 环境威胁 特殊问题 战略 实施 经营结果 500亿 以差距分析为中心的战略规划模式 联想战略规划系统特点分析 特点3：具有较强的执行实施能力 战略分析 战略选择 战略实施 环境 期望 资源与 能力 鉴别 战略 评估 战略 选择 战略 规划与 分配资源 组织结构 与设计 管理战 略变革 企业文化 变革 “公司不是我的家” 组织快速调整 业务重新部署 业务结构 调整 战略管理基本模型 联想战略规划系统特点分析 问题1：过分倚重内部环境（1） 公司治理 产权结构 产出分配 监督机制 战略导向 产业范围 研发强度 营销强度 国际联盟 业 绩 赢利性 成 长 竞争地位 CEO与战略领导 战略规划系统 结构、人员、考核与激励 产业范围：盲目扩张 研发强度：曲高和寡 营销强度：一成不变 国际联盟：非敌即友 杨元庆与郭为不和，权力平衡导致联想分拆 新业务屡战屡败（互联网、IT服务、手机、高端服务器） 高科技企业的业绩模型 联想战略规划系统特点分析 合理的战略 逻辑与构思 简单、一致和 长期性的目标 深刻理解 竞争环境 客观评价 各种资源 有效的战略实施 （组织结构/人员/激励/控制） DELL 其他厂商 变动 复杂 管理 资金 营销 成功战略经营的五个基本要素 大企业病 人浮于事 灰色营销 问题1：过分倚重内部环境（2） 联想战略规划系统特点分析 技工贸 贸工技 多元化 聚焦PC 分销 直销 本土化 海外扩张 问题2：动态性、变革性太强 联想相关战略规划模型示例 麦肯锡战略规划 HP战略规划十步 麦肯锡战略规划模型（1） 中心/业务部制定部门发展战略 质询/批准/公布战略规划 发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决 重新评价公司发展宏图 向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题 对各中心战略规划逐一质询，保证各中心战略与公司总的发展方向和目标相一致；最终批准中心规划 公司最高领导层 进行状况分析；发现公司战略新问题 在总裁领导下提出公司战略方向及目标；汇总、收集中心负责人意见 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 总部战略规划部门 解决部分战略问题 质询、形成初步战略方向及目标 为中心的战略规划提供必要的建议 发现、关注与中心业务相关的新问题；组织深入调查或解决 提供建议 在中心战略规划部门的支持下，起草、制定中心的战略规划 陈述本中心战略规划；进行规划之必要修正 商品/经营中心负责人 进行现状分析；发现本中心战略新问题 提供技术分析支持 参与质询会议，提供领导分析及技术支持 商品/经营中心战略规划部 解决新问题 制订本商品业务部的战略发展规划，输入至中心的整体战略规划