精益生产基础理论教材.pptVIP

〈第三步〉自主改善，永无止境，进入管理良性循环（续） 1、问题现象处置 对异常现象的范围确定 修理方法的研讨→选择确定→实施修理→确认良坏 2、再发生防止 通过检查防止流到下序→防误操作装置→标准化 情报流动制度的迅速运行（使不良数量减少） 各工序内品质保证信赖性的提高，QA矩阵、4M变更变化点管理等等 * 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。 精益生产的实践由日本人开始到现在已有半个世纪的时间，但把它提高到理论上来研究则仅仅是最近几年的事。 1950年人均生产率是美国的1/8~1/9；1983年人均生产率是美国的8 ~ 9倍 TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。作为有关生产经营的一种独特理念和体系，TPS是经过长期的积累和完善而逐步形成的。包括准时化（JIT）、自働化（Jidoka）和改善(Kaizen)等在内的各种技术和思想都是随着时代的发展、技术的进步而逐渐发展和完善起来的。 丰田生产方式具有良好的自律神经——改善活动和看板工具。 改善是向内的，练的是内功。看板则是内外兼修，内促进改善活动，为提高基础管理加劲；外则联系零部件厂家，实现综合效益。 所谓水蜘蛛搬运，其实就是两道工序之间分配任务的搬运工。 举例：流程为A--B;A和B分布在两个地方 A完成后，要到B，中间这个搬运人员在台资厂一般会叫水蜘蛛，他的作用就是把A工序完成的半成品分别分配给B工序所需该部件的人。 三定： 定位、定量、定容积。 答案可以套用大野耐一说过的一句话来诠释： “减少一成的浪费相当于增加一倍的销售额。” 假设：产品售价=90%成本 + 10%利润，利润提高一倍的途径有哪些？ 第四节 识别和消除7种浪费 * * 精益生产追求的目标 基本目标：最大限度地获取利润。 终极目标：精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零”。 “零”转产工时浪费--〉快速换型，混型生产 “零”库存--〉消减库存 “零”浪费--〉成本控制 “零”缺陷--〉高品质 “零”故障--〉设备综合效率 “零”停滞--〉流动、快速响应、短交期 “零”灾害--〉安全第一 第四节 识别和消除7种浪费 * * 浪费（MUDA）： 不为产品或顾客增加价值的任何行为，顾客不愿为此而付钱。 尽管是增值活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限。 增值：即客户愿意为此而付钱的作业，如物料变形/组装/改变性能/部分包装。 所有的“动作”可以分割成以下三部分： 价值增值（VA）：增加原材料价值的工作 非价值增值（NVA）： 不增加价值但必须做的工作，辅助性工作 不增加价值可去除的工作， 多余作业 浪费与增值 * 动作 C 浪费 A B A 纯作业：通过作业，增加附加价值的作业 例：装件紧固螺丝 、点焊点、冲压制件等 B 不增加附加价值的作业：现在的作业条件下不增加附加价值，但不得不作业 例：拿放工件，检验，物流等 C 浪费：作业中不必要的动作 例：工序中的多余行走、多余的转身、空余等待、 多余的搬运等 所有的“动作”可以分割成以下三部分： * * “减少一成浪费就等于增加一倍销售额”—大野耐一 假如商品售价中成本占90％，利润为10％，把利润提高一倍的途径： 方法一：销售额增加一倍 方法二：从90％的总成本中剥离出10％的不合理作业，即无谓的浪费。 浪费与利润 * * 原材料或产品： 过度加工、 过量生产、 库存 人员或设备： 动作、 物料搬运、 等待 质量： 不合格品 七大浪费 * 过量生产是最大的浪费 很多时候这种浪费往往不被现场监督者所重视，有时甚至受到赞扬。 * * 定义：生产多于需求或快于需求。 表现： 库存堆积，材料、人力、设备等资源过早耗用。 过多或过早的存储设施占用； 多余的的人员需求。 起因： 对机器设备发生故障、出现异常及对员工缺勤的担心 产能不足/不稳定，为避免浪费产能，害怕生产线停止，过量生产。 生产柔性差，不能及时响应客户需求的变化。 换型时间长；供应链不稳定，为避免浪费产能。 按市场预测生产，粗放的预测会导致过量生产并且不能满足市场需求 为了适应后工序的不均衡，作业人员过多，生产系统有问题等 后果：掩盖问题，提前消耗资源，难以判断问题，搬运，额外的浪费。 方案：准时化生产、均衡生产，柔性制造。 过量生产 *