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最佳管理实践2011候选榜单 中小企业商业模式创新：立足挖掘客户潜在需求；集团化管控：令总部和子公司形成合力；渠道创新：随市场而变；品牌跨界创新：凭借成功品牌推动新产品。 　　2010年12月，《世界经理人》评选出2010年度中国十大最佳管理实践，海底捞、百度等企业荣登榜单，在业界引起广泛影响。关注中国企业成长、壮大，为经理人提供可借鉴的管理经验，成为本刊最佳管理实践评选的宗旨。今年我们将照例陆续推出影响较大，广受业界肯定的管理实践案例，分析代表企业的成败得失，并在年终进行盘点，从中评出最受关注的“2011中国十大管理实践”。我们热情邀请您的参与，您可以到世界经理人网站参与十大管理实践的提名及投票。本期推荐的最佳管理实践名单包括中小企业商业模式 HYPERLINK /SCHART/%B4%B4%D0%C2.HTM 创新、集团化管控、渠道创新，以及 HYPERLINK /SCHART/%C6%B7%C5%C6.HTM 品牌延伸。 　　中小企业商业模式创新 　　产能过剩、同质化竞争、低价竞争是许多中小企业面临的困境，缺乏有效的商业模式成为中小企业成长的瓶颈。 　　挖掘客户的潜在需求，寻求差异化的定位和发展策略，中小企业方能找到自己制胜的细分市场。华南理工大学经济与贸易学院常务副院长陈春花教授认为，今天的经营环境与10年前完全不同，企业成长机遇来自于消费变化、技术创新和不同区域经济的快速增长。在新的增长机会面前，中小企业可以通过两种方式进行商业模式创新：一是客户细分；二是利用新技术。 　　代表企业：雷士照明 　　顺应中国城市化和节能减排两大趋势，雷士照明把市场突破点选择在受城市化进程推动的商业照明、家居照明、户外照明、工程照明等细分市场。 　　2010年4月，雷士照明在北京首创光体验馆，给行业专家和客户提供新颖的推广模式和销售模式。同时，雷士照明还建立专业销售团队服务各细分客户。 　　雷士照明在节能灯、LED光源和灯具产品等领域不断研发创新新产品，有力提升了公司把握市场机会的能力。 　　编辑点评：中小企业商业模式创新已经呼吁很多年了，然而，值得思考的是，真正能走向价值增长阶段的中小企业并不多。充分利用新技术，深度挖掘客户的潜在需求，相信中小企业在未来商业模式的创新上还是大有可为。 　　　　集团化管控 　　2011年3月15日，央视曝光了济源双汇“ HYPERLINK /SCHART/%CA%DD%C8%E2%BE%AB.HTM 瘦肉精事件”，双汇集团的品牌遭遇信任危机，而危机导火索来自子公司济源双汇的质量问题。然而，在质量体系之外，更深层次的问题是企业集团化管控失效，总部和子公司没有形成合力，反而造成了管理的递减效应。 　　长期研究集团化管控的柏亚天管理咨询公司全球董事/博意门咨询创始人孙永玲博士指出，围绕企业的长期发展战略，集团化管控的重点已经从总公司对子公司的控制变为多层次的协同，总部职能角色由集权变为服务，集团总部和子公司可以在财务、客户、内部流程、学习和成长四个方面产生积极协同效应。 　　代表企业：飞亚达集团 　　聚焦“表业”价值链，实施专业化经营的飞亚达集团，其近年来的快速发展得益于总部与子公司形成的合力，即总部和业务一线形成利益共同体。 　　飞亚达总部职能部门成为组织内制度和政策的创新者。在制度层面，总部设置管理创新委员会，引入平衡记分卡和战略地图，将集团目标和员工个人绩效进行有效结合；在服务层面，总部人力资源持续对店面营业经理进行领导力培训。管理委员会创新地提出并全面实践高端商业连锁经营模式理论。 　　同时在向中高端品牌转型中，子公司亨吉利连锁也给予了集团大力支持。双方在渠道、客户方面实现了协同和共享，加快了飞亚达表销售业绩的提升。 　　编辑点评：集团化是当下中国商业社会最热的话题，也是许多企业不断探索的方向。随着越来越多的企业在全国布局，甚至走向海外，集团化管控的经营方式开始被企业实践，但是，如何由简单的管控转变为多层次的协同依然是企业现阶段实践的难点。 　　渠道创新 　　2010年家电企业报表和行业调查显示，大连锁已成为制约家电企业盈利的重要瓶颈因素。众多彩电企业因为没有独立的渠道形式，盈利能力明显偏低。而以格力为代表的白电企业则因建立了完善的分销网络，提升了对供应链终端的掌控能力，最终实现了利润和销量的双丰收。 　　代表企业：格力 　　格力渠道创新分为三个阶段：一，1997年到2000年，创建“股份制区域销售公司”模式，通过相对清晰的股份制产权关系，与经销商形成利益共同体，最终形成统一的价格体系，培养了各经销商对品牌的忠诚度。二，2003年开始，格力用资本的方式控制经销商，通过各种奖励措施鼓励经销商投入品牌与服务。2007年，格力在专卖店的基础上成立了“