海尔管理经验--第三章轻松重构改.doc

重构一体化流程 工业时代的企业通过制造、采购、库存、营销和研发等专业化分工获得竞争优势，但久而久之，最大限度的专业化分工又导致了部门间推诿扯皮、反应过程缓慢、效率低下等；也许在每个部门、每位员工看来他们的工作都是最棒的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。专业化分工和一体化业务流程成了一对难以调和的矛盾。 互联网的出现改变信息在部门间一级级单向传递的方式，实现了多部门并发传递，从而为以客户为中心的全面业务流程再造创造的了条件。信息时代的企业，通过一体化的业务流程贯穿传统的业务职能，把专业化分工的优点同一体化业务流程的速度、效率和质量相结合，为每个客户提供独到价值的服务。 导言 张斌夫妻俩在海滨小城开了一家大排挡。刚开始丈夫买菜、掌勺，妻子上菜、结帐，客人有什么要求，比如张大妈爱吃辣、李大爷喜好酸等，夫妻俩心里一清二楚；由于饭菜可口大排挡备受客人追捧。随着生意越做越大，几年后大排挡变成了酒楼，张斌夫妻俩成了老板，内部分工越来越细，厨师掌勺、服务员上菜还有人专职买菜，尽管每个人都兢兢业业，客人投诉却越来越多。为什么每个人干得越来越棒、客人投诉却越来越多？ 法国工程师林格曼有个著名的“拉绳效应”。被试验者分成1人组、2人组和3人组，要求各组用尽全力拉绳，同时用测力器测量拉力。结果，2人组的拉力只是单独拉绳时2人拉力总和的95％，3人组的拉力只是单独拉绳时3人拉力总和的49％。其实，这与上面的故事异曲同工。 酒楼的每位员工都面向自己的部门，横向一体化的业务流程被打破。信息化的本质就是把企业管理从酒楼回到大排挡，打破纵向以专业化分工为基础的部门分割体系，建立横向、一体化的业务流程；权力和组织向后退，流程向前移，为每个客户提供独到价值的服务。这种现象在当今企业中几乎普遍存在，全面业务流程再造正是应此而生。 1．破解“拉绳效应” 在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门间形成了一堵厚厚的“围墙”。 18世纪70年代，英国一家别针生产企业把生产别针的过程分为18道工序：把铁丝抽出、拉直、切断、一端磨尖、另一端装上别针的头，而制作别针的头又需要几道工序，最后抛光、包装等。该厂的10名工人每人只承担18道工序中的一道或者两道，互相配合，一天最多可以制作48000枚别针。如果这些工人都单独生产别针，每人一天最多20枚。以这家企业为研究对象，亚当·斯密发现了劳动分工的价值。 劳动分工思想创造了工业经济的辉煌，但随着分工越来越细，流程越来越长，职能部门间渐渐形成了一堵厚厚的“围墙”，专业化分工逐渐成了企业发展的障碍。以前客户向IBM信贷公司申请贷款业务，经过若干部门审批通常需要7到10天才能办完，真的需要这么久吗？有一天，公司总经理亲自拿了一份申请到各部门去办理，而不是使申请停留在每个人的办公桌上，结果仅90分钟就办完了。为什么90分钟的工作需要7到10天才能完成呢？ 如果部门3的工作依赖于部门2工作的完成，而部门2又依赖于部门1工作的完成，那么部门3可能在等待“绿灯”时就造成了工作积压。因为部门3通常不知道部门1和部门2的工作进展信息，从而无法统筹安排自己的工作；当然，部门1和部门2也不会因为部门3而调整自己的工作计划，每个部门都按自己的计划按部就班的工作，最终客户也就只能耐心等待。 增加图《全面业务流程再造》P18 图：流程中的活动链 为什么三个部门不能有效合作呢？在以职能部门为中心的管理制度下，几乎每个部门都不把自己的工作看作整个业务流程的一部分，而是看作一项独立工作，“视野范围”往往局限在部门边界以内，于是部门之间形成了一堵厚厚的“围墙”。 部门间的“围墙”不仅阻滞了信息流动，使得各部门难以统筹安排，还造成了大量无效劳动。由于部门间信息不透明，为获得本部门所需信息，各部门做着大量重复性工作。例如销售、财务、市场营销等部门都想保留客户、分销商、销售额等信息，于是分别建立IT系统录入这些数据，但每个部门录入的数据又都不全面。事实上，很多公司的“左手”不知道它的“右手”在做什么，在每个部分、每个部门看来他们的工作也许都是高质量的，但把各部分合在一起却不是客户想要的。 增加图片（《业务流程再造》64页） 图：造成重重阻隔的“围墙” 2．绕不开的“企业政治” CEO通常依靠手中的“人权”把最顽固反抗的人“调走”，增加支持自己的成员；CIO则要首先说服“一把手”支持改革方案，然后由“一把手”说服其他管理层成员支持改革方案。 为打破部门间的“围墙”，1990年美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商业评论》上发表了 《再造，不是自动化，而是重新开始》一文，提出了业务流程再造（BPR，Business Pro