绩效管理9-12.ppt

第三部分 绩效管理技术 第九章 基于KPI的绩效考核 课程导入 [小案例] 某人大学毕业后有了一份收入不错的工作，但他觉得平淡生活没意思，想做一番事业。于是辞去了工作复习考研。经过苦读终于考上了研究生，没想到三年毕业后再次走向社会时，他非旦没获得一个更高的起点，反而找的工作还不如以前的，他很苦恼，觉得这几年白白浪费了。 为什么呢？ 有好的愿望： “做一番事业，有所成就” 也有行动：“读研究生，取得高学历” 要实现愿望，一定要有明确、清晰、 具体的目标，抓住关键。 如何制定衡量的指标与标准？ 二八法则 抓住主要矛盾，抓大放小 重点考核评价与战略目标实现 关系最密切的20%关键绩效指标 第一节：KPI的概念及方法 Key Performance Indications 一、什么是KPI ？ 从企业工作流程的关键性成功因素中提炼和归纳出若干具有强烈目标导向的、最具代表性的、易量化操作的绩效评价指标体系。 KPI指标来自于对公司战略目标的分解 KPI是对绩效构成中可控部分的衡量(内因) KPI指标是对重点经营活动的衡量 员工上下级间通过沟通，达成共识 指标要可量化或或行为化 基于战略的KPI绩效管理体系架构 二、提取企业KPI的方法 （1）、PBC法 （2）、头脑风暴法 （3）、鱼骨图法 （1）、PBC法 个人绩效承诺 Personnel Business Commitment 每个人向上级承诺绩效，层层承诺； 优点： 员工更易主动、积极工作 注意： 上级应对下属能力、任务难易了解 （2）头脑风暴法 Brain Storming  由美国一广告公司的总经理 亚历克斯·奥斯本 发明的。 起源于1939年，主要为了激发激发创造性思维、新观点。 有一年，美国北方分外严寒，大雪纷飞，电线上积满冰雪，大跨度的电线常被积雪压断，严重影响通信。以前，许多人试图解决这一问题，但都未能如愿以偿。 不到一小时，与会的10名技术人员共提出90多条新设想:设计一种专用的电线清雪机 ；用电热来化解冰雪 ；用振荡技术来排除积雪 ；带上几把大扫帚，乘坐直升机去扫电线上的积雪；“用直升机扇雪”的新设想 ； 会后，公司组织专家对设想进行分类论证。专家们认为设计专用清雪机等方法虽然可行，但研制费用大，周期长，一时难以见效。 经过现场实验，发觉用直升机扇雪真能奏效 。一个久悬未决的难题，终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决。 规则： 过程中不评价，只记录观点； 重量不重质，任何一种构想都可被接纳 在彼此观点之上建立新观点； 鼓励狂热的和夸张的观点 注意：确定主题、避免跑题、控制时间 事后讨论观点，注意：速度、成本、感受 （3）鱼骨图 由日本管理大师石川馨先生所发展出来的，故又名 石川图。 鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“因果图”。 制作鱼骨图分两个步骤：分析问题原因/结构、绘制鱼骨图。 1、分析问题原因/结构 1）针对问题点，选择层别方法（如人机料法环等）。 2）按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。 3）将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。 4）分析选取重要因素。 5）检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。  分析要点： a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人机料法环”着手,管理类问题一般从“人事时地物”层别，应视具体情况决定； b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如…不良）； c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析； d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策； e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。） f、 选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最未端原因；  2、绘图过程 1）填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨 2）画出大骨，填写大要因 3）画出中骨、小骨，填写中小要因 4）用特殊符号标