QC小组活动方法—基础知识.ppt

因果图的基本图形： 结果 原因类别 原因类别 原因类别 原因类别 第三层次原因 第一层次原因 第二层次原因 第二层次原因 ● 应用因果图要注意的问题 1）画因果图必须开“诸葛亮会”集思广益，把每个人的意见都一一记录在图上。 2）因果图只能用于单一问题的分析，一个主要质量问题只能画一张因果图。 3）原因分析要一直分析到可直接采取对策的程度为止。一个完整的因 果图至少应有二层，许多因果图有三层或更多层。末端原因必须是： 很具体的原因； 不是抽象的原因； 可以确认的原因； 可以直接采取对策的原因。 4）要展示原因的全貌 要客观地分析，只要对问题有可能造成影响的原因，全部分析到并纳入因果图中去，尽量避免遗漏。至于每条是否真正影响着问题，到确定主要原因时再去一一确认识别。 服务态度差及商品结构不好 变速箱体废品率高 × × 基体缸孔 直径小 √ ● 因果图实例 缸孔直径超差 人 材料 机 执行工艺差 未按要求自检 未按要求换刀 刀具 夹具 直径小 磨损快 材料软 压力低 压不紧工件 主轴 窜动大 旋转工 作台 锁不紧 转位精度低 方法 未用切削液 精铰留量大 转速低 进给快 切削用量 材质硬 舍量大 测量 量具不准 没用标准环校验 3、对策表 对策表又称措施表或措施计划表。 在利用排列图找出影响质量的主要因素，运用因果图找出主要原因之后，就要制定解决问题的对策，即制定改进措施和计划。 ①对策表要按照5W1H的原则制定。5W1H即： What（对策）、Why（目标）、Who（负责人）、 Where（地点）、When（时间）、How（措施） ②对策表的格式（举例见第57、59页） 序号 要因 对策 What 目标 Why 措施 How 负责人 Who 地点 Where 时间 When ● 制订对策表应注意的问题 1）“对策”是宏观的，“措施”是具体的，不能将对策措施合二为一，也不能缺少某一项。 2）对策表中“要因、对策、目标、措施”四项的顺序是固定的，不能变。 3）制定的对策应是以小组成员自身能力可实现的对策，高投入、高难度、违反法律法规的不宜采用。 4）“目标”要用定量的目标值来表述，即是可测量的。如不能量化，则必须可检查。 5）在对策表中杜绝使用“加强”、“提高”、“减少”、“争取”、“尽量”、“随时”等抽象词语。 回 顾 本课程共有四部分，其中重点是第二部分：QC小组活动程序，几个关键： 1、程序不能错 2、十个（或八个）步骤必须全有，且顺序不能调整。 3、必须使用统计工具，至少要用到“两图一表”。 4、抓住每一步骤的关键点做到位。 5、多数据、图表，少用文字。 谢 谢 ——下次再见 * * * * * * * * 对策实施二效果检查： 盘刀铣削时间统计表 序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 时间 5.1 5.1 5.1 5.0 5.2 5.1 5.1 5.0 5.1 5.0 平均时间为：5.1分钟 7月7日，我们对盘刀加工的使用时间进行了统计,如下表： 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 目标 分钟 件 平均时间5.1分钟 22.5分钟 5.1分钟 实施前 实施后 比目标值低出了4.9分钟 10分钟 目标 比目标低 4. 9分钟 单位：分钟 8.1 如何进行效果检查： 1、与小组设定的课题目标进行对比 达到目标，进入下一步骤。 未达到目标，回到第4步原因分析，再进行一次PDCA循环。 2、与对策实施前的现状进行对比 主要是对在现状调查中找到的症结的解决情况进行检查，以明确改进的有效性。 要注意的是：检查的方式应与现状调查时采用方法和工具一致，如现状调查时用排列图找出问题的症结，则效果检查时同样用排列图来比较。 8、效果检查 实施完成后，检查小组活动所取得的效果。 3、检查是否有别的方面的副作用，或不完善的地方，以便立即改善。 4、计算效益 （1）计算经济效益： 经济效益的计算应符合实际，不类推，不夸大。 ①计算时间不超过活动期（包括巩固期在内） ②实际效益=产生的效益—投入的费用 （ 2）考虑社会效益、无形效益 下面以现状调查中所用的例子为例介绍如何做效果检查： 实施后铣工序合格率达到了98.2%，目标为96%，我们实现了目标 小组对造成不合格的因素也进行了统计： 序号 因素 不合格件数 百分比 累计百分比 1 平行度超差 6 40% 40% 2