TotalQualityManagement(TQM).材料.ppt

* Q A 交流时间 * Welcome ! * * 质量定义 Dale Besterfield (1999) 定义质量为「满足或超越顾客期望的最佳产品或服务」。他以下述公式表示 如果比值大于1.0，则表示顾客对该产品 /服务满意。 * 何谓管理 (1)? 『管理』：意指将企业的一切资源做最有效的运用，以达成企业的经营目标。 资源包括：人 (man)、金钱 (money)、时间(time)、信息 (message)、机器 (machine)、方 法 (method)、市场 (market) - 5M * 何谓管理 (2)? 日常管理的循环： 标准化S、执行D、考核C及矫正处理A 决定的目的（目标或标准） 决定方法（手段） 施行教育、训练 加以实施 加以考核（结果与过程） 采取矫正措施（应急及再发防止） 应置结果是否良好，应做好检查 * 品質改善的更新觀念 - PDCA與SDCA的結合 由于SDCA和PDCA的应用时机和领域不同，它们分别对应于开发新流程的维持与改善两个方面，是相辅相成，缺一不可。没有SDCA循环改善成果就得不到有效巩固，没有PDCA循环就只能坚持现有水平，不能取得突破和提高。SDCA循环和PDCA循环之间的关系(如图下)所示，通过SDCA循环和PDCA循环，质量得到了持续的巩固和提高水平。但是可以看到，改善的不能持续不断，也就是平滑地进行，从图中可以看出，波浪线的存在阻碍了改善的无缝的进行。 * 质量管理的基础实务工作 专业技术 5 S + 1 标准化 教育训练 ISO9000 * 抛弃高成本的品管方式 * 质量是检验出来的 质量是制造出来的 质量是设计出来的 质量是管理出来的 质量是习惯出来的 抛弃高成本的品管方式 检验、分类、评估都只是事后弥补，品管最需要的应该是预防。 所谓预防，是指事先了解行事程序, 而知道如何去做。 提升质量的良方，是预防，不是检验。 * 品质预防的六大方法是什么？ * 1. 品质先前管理会议 2. 量规仪器及现场检治具测量 3. 产品限样确认 4. 生产工序防呆装置 5. 固化品质标准 6. 品质过程测量 企业危机的背景 经营活动的多角化和多样化 员工意识的变化 社会价值观的变化 传媒对企业的报导 信息的国际化 企业的份量 从治疗到预防 * 危机管理的三阶段 第一阶段：危机发生前 – 认真做好防范工作 第二阶段：万一发生危机时 – 如何把损失控制到最低点 第三阶段：危机结束之后 – 挽救各种损失 * 了解目前状况 早期掌握公司能够预测到的危机信息 有「营销信息」，也就有「危机信息」 企业危机总是以某种形式，如事件、事故或不幸事件等，发生某种关系。 从全公司的角度出发，收集有关的危机信息，并建立体系。 例如：客诉、商标侵权、股东权益、歧视。 * 危机处理的六项基本原则 早期解决优于一切 主张「企业想法」不利于事态的解决 站在对方的立场上考虑问题 假设出现最坏事态时 初期对策不能发生失误 排除组织人的错误意识 * 企业危机信息的分析与评估(1) 第一步，计算危机发生的概率 基本上没有发生的可能性 偶而有发生的可能性 发生的机率很高 以0~100%的数字表示出各种情形可能发生的概率 第二步，計算「危機的衝擊度」 是否有擴大和更加嚴重的可能? 對日常經營活動會帶來多大程度的阻礙? 是否會受到傳媒抨擊和行政干涉? 是否有損企業這一方面的聲譽? 收益上的損失為何? 把上述5種情形分別用0~10點的11個等級進行評估。 ? * 企业危机信息的分析与评估(2) 第三步，用「危机标准」将其图表化 * 0 10 0% 100% 危機的衝擊度 危機的概率 危險 中間 注意 安全 「危机管理手册」的制定 不易系统化的危机管理 制定危机管理手册的目的 –解除危机不能依靠一个人的力量 –向组织汇报情况，在现场采取对策 –充分认识应付大众传媒的重要性 * 制定危机管理手册的要点 选用自己组织可能会发生的具体事 例，解释其对策。 明确且简洁地揭示出「必要的」及 「禁止的」言行。 理论部份放在最后。 * 解决问题的重要能力(1) 搜集并分析数据、证据的能力 确认并定义问题、确认问题的结构、明确问题 改善目标、落实问题的持续改善。 追根究底的能力 分析原因、『原因→问题』、分析问题的深层结构。 设定目标的能力 设定具激励效果之目标 创意思考的能力 研拟对策、『目的→手段』展开 * 解决问题的重要能力(2) 决策判断能力 了解对策可能产生的正、负面影响，明确决策的