提高执行力__和上司沟通的障碍.ppt

挑战二:自我的提高 虽说是本科生，有了十多年一定的工作经验，但时代的发展日新月异，不与时俱，很快就会被甩在后头，何况“长江后浪推前浪”，如果平时不充电，自己的位置能保多久？ 挑战三:精力 一个人的精力是有限的，面对来自工作和生活上的压力，难免会有顾此失彼的问题，如何应对？眼看人家左一个牌右一个牌地拿？眼红之余能作什么？ 一方面：中层经理必须通过下属们的工作才能达成目标，就是说，必须有良好的管理； 一方面：中层经理又必须是业务带头人，必须在业务上花费许多时间和精力，在有的公司，甚至大部分的业绩是中层经理直接创造的。 容易发现下属在工作中的不足； 一般情况下，只关注结果，而很少关注过程 对自己的结果给予较高的评价，希望从上司那里得到公正的评价 希望上司对自己的工作态度和努力给予评价。 “备”则“倍” 有准备、有规划的人生更精彩！ 中层经理如何提高执行力 执行力的关键能力点 要想训练有素，就得不断训练 技能与操练 第二部分 与上司沟通 来自上司的障碍 来自中层经理自身的障碍 与上层沟通的四种形式 来自上司的障碍 障碍一：习惯于单向沟通 障碍二：没有时间 障碍三：对下级不信任 来自中层经理自身的障碍 障碍一：报忧不报喜 障碍二：报喜不报忧 障碍三：揣摩上司 √有不同意见也不提 √吹捧 √绕弯子 障碍四：你不找我，我不找你 障碍五：归罪于外 障碍六：上下级关注的问题不同 障碍七：上下信息不对称 与上司沟通的形式 一：接受指示 二：汇报 三：商讨问题 四：表示不同意见 与上司沟通的形式之一：接受指示 上司所下达的指示是什么？ 下达指示的依据是什么，即为什么是这样的指示，需要什么时间完成？ 由谁来完成？ 怎么来完成这个指示？ 接受指示中的问题 突然 指示不明确 是商量问题还是做出指示 没有很好的倾听 单向 接受指示的原则 一、倾听 二、在进行沟通之前，首先同上司进行确认，明确指示的时间、地点。 三、通过发问的形式，明确沟通的目的是不是接受指示，以便做好准备； 四、明确指示的目的，随时注意，防止沟通过程演变成诸如商讨问题、向上汇报工作、上司进行工作评价等其他的沟通类型 五、对上司的指示进行恰当的反馈，以最有效的方式同上司就重要问题进行澄清。 六、既然是接受指示，就应当首先将指示接受下来。 七、除非得到上司的认可，否则不要在这个场合与上司进行讨论和争辩。 与上司沟通的形式之二：汇报 汇报中，上司的期望 部门、中层经理工作的进度和结果 通过听取工作汇报，给予中层经理 新的信息和工作指示； 从原来设定的工作目标角度来审视 工作的进度和结果； 给予理解和鼓励 向上级描述自己的工作结果 通过工作汇报得到上级的指导和建议 获得说明自己和部门工作好与坏的机会 得到领导积极的工作评价 汇报中，中层经理的期望 出发点的差异 上司 中层经理 叙述如何完成的任务，遇到了什么困难 自己如何克服困难 希望上司多点时间，多听听自己的汇报 希望上司能够体谅自己，表扬自己 工作完成了没有？ 简明扼要 评价的差异 上司 中层经理 向上汇报的要点 中层经理向上级汇报工作时，应客观、准确，尽量不带有突出个人、自我评价的色彩，以避免引起上司的反感汇报。 汇报的内容与上司原定计划和原有期望相对应的。 向上汇报的要点 不要单向汇报 关注上司的期望 对上司所关注的重点，应重点或详细汇报 及时反馈 与上司沟通之三：商讨问题 上司首先抛出问题时 中层经理可能： 正合我意； 抵触； 没有准备 揣测 上司首先抛出问题时的沟通原则 重大问题，事先约定 讨论问题时，对事不对人 注意形成决定的权限 中层经理首先抛出问题时 上司可能的状态： 没有准备 我现在很忙，另外再找个时间谈吧 正合我意 听 反感 中层经理首先抛出问题时的沟通原则 重大的事情事先约定 上司不愿意讨论时不勉强 注意当场形成的决议的严密性 就事论事 商讨问题失败 上司滔滔不绝，变成了一言堂 上司将商讨问题变成了下达指示 中层经理将商讨问题变成了“吐苦水” 中层经理将商讨问题变成工作汇报 中层经理将商讨问题变成接受指示 讨论问题的原则 平等、互动、开放 正确扮演各自的角色，双方按各自的权好做出决定。上司不要过分关注本该下级处理的具体问题。 切忌随意改变沟通的目的，将商讨问题转变为上司指示、对下级工作进行评价，或下级进行工作汇报 讨论问题的原则 事先约定商讨的内容，使双方都做好准备。 如果当场做出决定，事后一定要进行确认，避免由于时间匆忙，考虑不周而出现偏差。 与上司沟通之四：表示不同意见 倾向一：强加于人 倾向二：辩论 倾向三：反正我说了 倾向四：情绪化 表达不同意见的原则 表述意见应当确切、简明、扼要和完整，有重点，不要拖泥带水，应针对具体的事情，而不要针对某个人 注意自己的位置和心态，向