项目管理课程专题四材料.ppt

专题四：项目计划与控制 一.项目启动 二.采购与合同 三.网络计划技术 四.项目的进度管理 五.项目的费用管理 六.项目的质量管理 四.项目的进度管理 (一)进度计划 (二) 进度控制 进度计划的编制步骤 项目描述 项目分解与活动界定 工作描述 工作责任分配 工作排序 计算工程量或工作量 估计工作持续时间 绘制网络图 进度安排 项目描述 项目分解与活动界定 活动定义(activity definition) 确定完成规定的可交付成果所必须开展的具体活动，并形成文档。 方法：进一步分解WBS，使WP分解成具体活动。 结果：活动清单。 工作描述 依据项目描述和WBS，描述各项活动的具体内容和要求。 工作列表： 工作排序 工作排序要考虑因素： 工作派序根据工作的逻辑关系： 顺序作业、并行作业、并行交叉作业 估计工作持续时间 常用方法：专家评估法、类比估算法等； 单一时间估算：用于CPM网络估算，单一估算值． PERT估算(Program Evaluation and Review Technique)：首先预估三种时间估计值，然后以随机值te取代估算的特定值： To：最乐观时间 tp：最悲观时间 tm ：最可能时间 te~N( te, σ2) 其中， te＝ σ＝ 进度安排 进度安排技术方法： 项目进度计划的形式： 甘特图 里程碑事件图 进度计划编制案例：项目背景 某企业开发项目管理软件，主要功能包括项目及工作信息的录入、项目网络计划图的绘制、项目时间计划的安排、甘特图计划的制定、项目执行信息的录入与分析及各种计划报表的输出等功能。该企业准备投入100万元进行该系统的开发，时间要求是100~125天。该软件项目的计划开始时间是2002年6月1日，企业要求软件正式验收前需要运行20天以上的时间，并根据试运行的情况进行适当修改。 进度计划编制案例：项目描述 本项目交付物：研究开发一套功能齐全的项目管理软件，其功能和质量符合国家有关部门标准和该企业的要求。 项目工期：总工期120天，项目开始日期是2002年6月1日，完成日期是2002年9月28日。 项目费用：100万元 进度计划编制案例：WBS 进度计划编制案例：工作排序及工作时间估计 根据WBS及项目研究开发过程等因素，及各项工作的工作量和人力资源数量估计各项工作时间： 进度计划编制案例：工作排序及工作时间估计(续) 进度计划编制案例：网络图及参数 进度计划编制案例:网络图及参数(续) 项目进度控制过程 实施进度计划 项目进度动态监测 采用日常观测和定期观测的方，对项目进展状态的观测，并将观测的结果用项目进展报告的形式加以描述。 日常观测 定期观测 实际进度前锋线 实际进度与计划比较分析：S曲线 S曲线绘制步骤： S曲线的比较： S曲线比较图 实际进度与计划比较分析：香蕉图 累计完成任务量（%） 根据香蕉图分析 比较完成的任务量： 当项目进展到T1时，实际完成的累计任务量是Q1， 与最早计划比： Q1－ Q2＜0； 与最迟计划比： Q1－ Q0＞0，因此，实际进度在控制范围内，不影响项目工期。 比较所需时间： 当项目完成累计任务量Q1时，实际需要时间T1， 与最早计划比： T1－T0＞0； 与最迟计划比： T1－T2＜0，因此，实际进度在控制范围内，不影响项目工期。 项目进度更新分析 通过进度比较分析，当出现进度偏差时，应分析该偏差对后续工作及总工期的影响。主要从以下几个方面： 分析产生进度偏差的工作是否为关键工作；是，则必须更新计划；不是，则需要根据偏差值与总时差和自由时差的大小关系，确定对后续工作和总工期的影响。 分析进度偏差是否大于总时差；大于，则影响总工期，需要调整；不大于，则对总工期无影响，对后续工作是否影响看其偏差值与自由时差关系。 进度偏差值大于自由时差，则对后续工作产生影响；若不大于自由时差，则无影响，不需调整。 五.项目的成本(费用)管理 (一)项目成本管理与会计内容 (二)项目资源计划 (三)项目成本估算 (四)项目成本预算 (五)项目成本控制 (六)进度-费用双目标计划模型 项目成本管理与会计内容 项目成本管理：运用会计体系中的关于成本构成、预算等概念的定义，将之与项目管理的术语“挣值”管理相结合，从而实现控制项目在预算范围内完成的目标。 项目成本管理的会计处理与企业会计的区别： 项目资源计划 分析项目资源需求： WBS→工作(活动) →项目资源需求分析 资源计划的工具： 项目成本估算 对完成项目各活动需要资源成本进行近似估算 用途：帮助确定项目所需资金、分配资源、准备采购合同等； 方法： 类似估算法(自上而下估算)，精度：-10%~25% WBS(自下而上估算)精