对民航企业建立健全危机管理机制的一些探索.docVIP

对民航企业建立健全危机管理机制的一些探索2008年3月31日至4月1日，中国东方航空股份有限公司（简称“东航”）云南分公司从昆明飞往大理等6地的21个航班，在飞抵目的地上空后集体返航。民航局公布的调查结果认定：返航事件主要是东航云南分公司少数飞行人员无视旅客权益所造成的一起非技术原因返航事件。因此，对东航做出了停止部分航班经营权和罚款人民币150万元的两项处罚。东航也追究了8名相关领导人员和13名飞行人员的责任。 　　“返航”事件后，东航品牌价值遭到巨大损失，只要一有航班延误，哪怕只有十几分钟，旅客都不相信东航的解释，甚至有旅客在网上“联名抵制东航”。今年4月客座率与3月以及去年同期相比，均下降10个百分点，旅客投诉800余件，2起起诉，赔付旅客4000余人，金额170多万元，而后续的直、间接经济与品牌形象的损失难以估算。实事求是说，这一事件的爆发并非偶然，不仅是东航的悲哀，也是全民航的悲哀，应该看到有些航空公司虽然没有东航事件这样严重，但也有集体请假、罢飞等类似的情况。在这种全输困局的背后，应该反思的不仅仅是当事劳资双方的矛盾、目前工会制度所处的窘境、航空立法的滞后或缺失等问题，更应该反思的是由于东航缺失危险管理机制，不能做到防患于危机事件爆发之前，亡羊补牢于危机事件爆发之后，既未及时消除危机发生的隐患，也未在“3·31集体返航事件”爆发时，采取积极态度应对，不能坦诚面对问题，及时发布真实信息，不够尊重旅客和公众的知情权，让企业的危机公关陷入被动，企业损失无形的品牌价值，企业陷入了公众的信任危机。 　　民航从广义和狭义两方面给危机赋予了定义：广义的理解是能够带来高度不确定性和高度威胁的、特殊的、非常规的，以无限多样的形式在许多年中不断发生的非预期性事件；狭义的理解是干扰民航业务自然流程的任何事件。危机是一种突发事件，由于其不确定性使得企业在经营过程中有可能遭受严重损失或面临严重损失威胁。如果企业没有应对危机的能力或者没有处理危机的相应措施，危机有可能对企业的经营造成重大损害，并对其发展产生不良影响，严重时可能会造成其陷入困境、甚至破产。在人类社会发展中，一方面有些危机具有突发性和不可预见性，如发生重大自然灾害、特大传染疾病、人为破坏和恐怖袭击等。另一方面有些危机却是来源于企业日常生产和经营管理工作中的不足、失误的积累或习惯性的操作行为，以及一种或多种不安全行为与不安全状态的组合。前一种危机具有一定的不可预防性，说明了加强危机管理的紧迫性、艰巨性和复杂性。后一种危机则在发生前能及早发觉、预防和纠正，只要引起足够的重视，就往往可以避免。当回首一些企业经历的危机时，会发现几乎每一次危机并非都是空穴来风，都或多或少存在着一些事前的征兆。更多的时候，企业可能对这些征兆见怪不怪、熟视无睹，从而给危机的爆发留出了时间和机会，使得危机爆发。根据危机的形成和发展过程，大致可以将经历的过程划分为四个阶段： 　　● 潜伏期：表现为若干个小问题，往往不被人注意； 　　● 爆发期：表现各种问题的总爆发，而且杀伤力极大，问题较为集中； 　　● 处理期：制定应急解决方案及具体实施细则并执行，以消弭危机； 　　● 总结反思期：通过危机获取教训，并进行系统的反思，以彻底根除和整治危机，避免发生其他危机。 　　凡事预则立，不预则废。针对危机的四个阶段，其实最佳的危机管理阶段是第一阶段，即在危机的潜伏期进行发现并消除危机隐患。正如奥斯本所倡导的“使用少量钱预防，而不是花大量的钱治疗”。 　　危机管理是指组织或个人通过危机监测、危机预控、危机决策和危机处理，从而避免、减少危机产生的危害，甚至将危机转化为机会。具体讲是企业能有措施、有步骤、有计划地做好准备，在危机未出现时加强科学管理，全面提高应对突发事件的快速反应处置能力，提高预防和控制重大危机的管理水平，起到防范于未然的效果。危机管理大体上可分为两类：一是危机预防，二是危机处理。前者是重点，是危机发生前的未雨绸缪，即危机发生前的预防准备工作，后者是危机发生过程中如何采取应对措施，在最短的时间内提出危机解决方案并予以实施。 　　那么，依据危机管理的不确定性、危险性、应急性和动态性的特性，一个民航企业要建立健全“以防为主，防消结合”的危机管理机制，笔者认为应从以下四个方面进行探索： 　　第一、做好危机管理的准备，建立危机预防系统 　　对于一个民航企业而言，预防危机的难度在于危机的先兆往往很细微，非常容易被忽略，也可能出现的频率很高，以致麻痹了决策者的神经，且从先兆出现到危机爆发的时间可能极短，当事者根本无暇顾及和反映。为避免危机的发生，可从这几个方面去发现和识别可能存在的危机征兆： 　　● 时刻关注和分析国家宏观经济、政治环境、自然环境、产业与科技进步。这些因素可能会引起企业经营的危机，如东南亚金融风暴、政府间经贸摩