应对企业危机—--柳传志.docVIP

下面讲应对危机的事。企业管理有很广泛的内容，比如怎么去销售？怎么做市场？这个是属于管理；怎么建立企业文化？怎么让大家更有干劲？这个也是企业管理。为了把话说得更明白，我画了这么一个结构图。管理分为两个层次（我老说我们其实一点也不权威，联想应该更明白）：黄色的称为运作层面的管理。做任何行业都有它自己运行的规则，做制造业怎么去采购？怎么去销售？怎么去研发？怎么做市场？不同行业不一样，就是同一个行业也不一样。除了运作层面以外还有一个是基础层面的管理。我们也是为了对联想自己的人说得更明白。除了机制体制以外，我们还建立了一个管理三要素：????　　第一个要素：建班子。第二个要素：建战略。第三个要素：带队伍。下面就讲如何从这个三个方面应对危机。????　　先谈一下放点方面的问题。企业对自己的行业能够研究透、研究深刻，就有应对一般危机的能力。????　　下面具体讲故事，我们自己的事。1994年对联想来说是一个坎，这个坎是怎么形成的？我们国家在90年以前，为了保护民族工业、保护我们自己的电脑工业，不让国外的电脑顺利地进来。通过什么办法保护？主要通过高关税和批文。保护的结果是国外的电脑确实很难进来，要进来只能靠走私，但中国自己的电脑确实也做不好。 　　我清楚地记得90年的时候全国的电脑销量是20万台，而且当时国产的最大品牌是老大哥长城，是国家投资的。长城的电脑永远不好用！上级领导考核长城业绩的时候，不是考虑你卖了多少电脑，而是考虑你的电脑里中国产的部件占多少比例，也就是说，任何零部件你非得用国内的。这时候长城电脑很难做好，国外电脑又进不来，这对各行各业的影响都很大，实际上是影响国民经济的发展的。　　电脑行业这一行，其实是最先进入WTO，后来国家想明白了，91、92年的时候把批文彻底取消，再把关税大幅度降低（我记得大概一直降到百分之十几）。这样一来，国外大品牌的电脑一下子蜂拥而入。到了93年的时候，整个市场几乎都是国外大品牌的电脑了，中国的企业便溃不成军。当时的领军长城，有一个牌子叫0520，在那一年也没有了。 　　当时我们已经有了自己的牌子，叫联想电脑，一年大概卖2万台。在93年那一年，完不成预定的任务，先前很少出现这样的情况。于是我和我的同事们分析，我们的技术、资金、管理、人才都离外国的我们的竞争对手差得很远，我们凭什么跟人家竞争？要是确实争不过，就赶紧研究，改行做别的，退回去做代理。当时我们思路是积极的，我们没有研究人家怎么强，而是更多地从自身找毛病。我们发现我们自己身上有太多的毛病，当时做电脑毛利挺高，国产品牌的电脑毛利达到27%。 　　电脑行业今天的毛利比过去低得多，当时的成本费用加在一起，毛利大概占到25%或26%。想想这之中到底什么地方高起来？研究透以后，我们做了内部的重新改组，优化组织结构，改变销售模式，同时邀请当时29岁的杨元庆担任电脑事业部的总经理。这样调整以后，94、95、96年，一直到2000年，分拆的时候，平均营业额的增长就非常高。到了96年，也就是仅仅用了两年时间，联想成为中国家用电脑的第一名。 　　举两个例子，说明一下在当时我们行业比别人研究得稍微深刻一些的地方。　　??? 　　第一个是研究成本。做电脑跟做别的东西不一样，元器件、部件占的比例非常大，大到34%（化妆品则是做广告的成本大）。做电脑，当时的人工费用、市场扩展费用、销售渠道费用，加在一起就有这么大。但是有意思的是什么呢？成本里面有一些重要部件会突然迅速降价，降价的原因是这个领域里技术发展太快。比如半导体、大规模集成电路，有一个摩尔定律，到一段时间就会翻倍地提高。硬盘也是这样，发展速度非常快。新的元器件出来以后，原来的老元器件当然降价。但是降价的时间又是不规则的，完全靠后面的工商来决定，很突然。这样一来，库存就变得非常重要。我举个例子，在1996年，七八九这三个月，有一个重要的元器件，存储器叫DRB（音译），由16美元降到5美元，一台电脑里面有8片这样的片子。打个比方，假如你没有把它很快做成电脑卖进去，就这一项成本就将近200美元。弄明白这个以后，就明白库存抵押了，也会看库存面通不通畅了。 　　我们这个行业有一个特点，向几个大的供应商（比如英特尔）定元器件的时候，时间在半年以上的，它们不会立刻给你货。所以怎么订购准备？产品采购完了怎么销售出去？这是一种本事。找到了毛病就好解决问题。当时没有上ERP时候，就用土办法来解决问题。问题一解决，我们的成本立刻大大的压缩了。 　　就在那一年，我记得我们连续六次降价，当时的专业媒体都说我们是搞跳楼价，活不下去了，但那一年我们利润比哪年都高。为什么当时对手竞争不过我们？你说这些发达国家的大品牌，当时都把主要的公司总部放在美国、欧洲，中国只是它们的一个具体市场，任何决策都要靠总部去做，这个时间拖延多大啊，我们