HBR存货驱动成本.说课.ppt

HBR存货驱动成本Gianpaolo Callioni, 等 * 简介 激烈的竞争使得过去一些微不足道的成本变得至关重要 随着供求关系的变化，传统的库存管理方式变得漏洞百出 例如 2005年3月9号，四川长虹电器股份公司公告中称，长虹股份公司将对存货计提减值准备11亿元左右 11亿元=长虹公司前5年的利润总和 很多企业的存货巨额损失总是在领导人换届之后才会曝光，如2001年的科龙、康佳 对库存进行合理的、精细化的管理变得越来越重要 HP的情况 HP的问题 93年开始，利润逐渐下降 产品生命周期变短 部件与整机贬值加速：一个装配完成的PC每周贬值1% 在1998年之前，移动计算事业部卖出的每台机器都是亏本的 措施 降低原材料成本、控制运营费用，以及开发新品增收 效果不理想 问题分析 HP的会计管理指标体系与供应链变化情况不适应 * 隐藏的成本 HP发现：1995年与存货相关的成本竟然与PC业务的总运营毛利持平 HP的会计管理指标体系只能追踪“库存持有成本” 当年，库存持有成本只占存货驱动成本的10%不到 并不能跟踪所有的存货驱动成本 其中的成本项常常与其他成本项目混合在一起 散落在不同的部门和地区 在不同的时间按照不同的会计准则入账 * 四种存货驱动成本-1 元部件贬值成本 所占比例最高 CPU和内存具有降价快、降幅大的特点 在CPU9个月的生命周期中，贬值可达40% 供应链上各个环节的备货放大了这一效应 措施 思路：控制数量、控制价格 精简供应链节点 集中化制造设施 以JIT形式移交物料 随需定价 在价格下降通道，与供应商协作减少库存 * 四种存货驱动成本-2 价格保护成本 为保护经销商利益而对其进行的价格差价补偿 在产品快速贬值时，HP需要面临巨大的价格保护风险 措施 思路：通过匹配供需控制价格保护风险 小批量多频次供货 对生产和物流提供更高要求 对经销商的合理备货进行激励 * 四种存货驱动成本-3 退货成本 分销商可以将未售出产品以进价退还给生产商 退货不仅要发生运营成本(运输、搬运、产品复测等)，而且会拉长产品到达最终用户之前在供应链中所花的时间 增加HP的产品贬值风险和存货财务成本 措施 思路：与渠道内合作伙伴协同优化整个供应链 与渠道内合作伙伴就存货量和配送进行进行优化，在保证一定的服务水平，减少渠道内库存 * 四种存货驱动成本-4 产品淘汰成本 产品生命周期终结时的贬值 为过期产品提供的销售打折，以及为清仓销售而发生的促销成本 这些成本通常没有被计入公司的销售成本中，更不被视作存货驱动的成本 措施 思路：合理的产品规划 有效管理新产品上市，做到新旧产品之间的合理衔接 * * 存货驱动成本的计算 元部件贬值成本、价格保护成本和退货成本 连续的，并不难计算 如：元部件贬值成本=相应产品的库存水平×贬值率 价格保护成本与退化成本与合同条款有关 这部分成本可能需要与HP和经销商之间的关系，以及未来可能的订单，做协同考虑 产品淘汰成本 离散的，产品退市时不可避免会发生 淘汰产品成本的计算还需要考虑其零部件库存的淘汰成本 专属零部件，100%淘汰 非专属零部件，依赖于这些部件多快、多少能够被用于其它产品 * 存货驱动成本的计算 元部件贬值成本、价格保护成本和退货成本 连续的，并不难计算 如：元部件贬值成本=相应产品的库存水平×贬值率 价格保护成本与退货成本与合同条款有关 这部分成本可能需要与HP和经销商之间的关系，未来可能的订单协同考虑 产品淘汰成本 离散的，产品退市时不可避免会发生 淘汰产品成本的计算还需要考虑其零部件库存的淘汰成本 专属零部件，100%淘汰 非专属零部件，依赖于这些部件多快、多少能够被用于其它产品 示例 计算结果显示 对产品A：提高下游供应链的管理 预测、VMI、CPFR 对产品B、C：提高上游供应链的管理 与供应商协作、产品设计 * * 实施 惠普移动计算事业部率先实施 原本采用的是两级供应链结构：由一个中央工厂集中负责生产，并由各地工厂完成本地产品的配置 分析发现，如果把元件贬值和产品淘汰等存货驱动成本计算在内，这类供应链的总成本中，有约40%与存货有关，而以前公司从未这样考虑过 在考虑存货驱动成本的基础上，提出5种供应链方案 待选方案 方案1—维持原状 40%的成本为存货驱动成本 方案2、3 维持两级供应链，但HP会通过高效生产和将库存控制权转移给供应链合作伙伴，控制渠道内库存 方案4、5 重新规划一级供应链 方案4保留多个区域工厂，进行生产和本地化工作 方案5采用集中化生产和空运产品至顾客的物流方式 * 方案比较 * * 实施结果 惠普移动计算事业部在1998年改用集中生产、成品空运的单级结构 结果当年即实现盈亏平衡，并在1999年扭亏为盈； 存货驱动成