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看中国企业如何用低成本创新改写竞争？ 　　全中国的企业都在拼成本。如果说，中国企业最初的成本优势来自于天然的成本优——廉价劳动力和规模效应，以及市场不完善时人为压低和扭曲资源低价，那么目前许多中国企业已经开始确立创新带来的成本优势。它们以低成本的方式进行技术创新，以技术创新的方式降低成本——这种“低成本创新将成为未来全球竞争的核心。 　　虽然自主创新已成为中国的国家战略，但中国企业目前与原创基础技术还有相当的距离，通过应用型技术的创新实现性价比飞跃是当前更现实的路径。 　　整合创新 在一个充分竞争、几乎没有任何空隙的市场里，海尔创造了非常令人吃惊的业绩，这个业绩的支撑点就是整合创新——每一样技术都是现成的东西，每一样东西都不是海尔独创的，但把它们联合在一起的方法是海尔独创的。从一个并不高的起点出发，海尔通过集成过去的创新能力，整合全球的设计和研发，最终形成颠覆性创新的实力。例如，小小神童洗衣机的成功，甚至引领了欧美同类企业的研发方向。 　　中国企业未来一个很好的发展机会，在于运用整合创新的战略横扫欧洲、日本细分市场里的隐形冠军。这些隐形冠军是在过去近百年的工业发展中逐步形成的。它们聚集的行业往往具备以下特点：中等技术难度，技术相对密集，应用型研发，中等劳动力(主要是熟练技工)密集，中等资金要求。中国企业可以利用中国市场物美价廉的研发能力，迅速改进技术，同时利用中国的人力成本和大规模制造的优势，把产品价格大幅度降低。而产品价格大幅降低往往会吸引新的用户，使得市场规模迅速壮大，由此进一步发挥大规模制造的优势，让一个个隐形冠军不得不退出市场竞争。 　　然而这只是第一步。中国企业在中低端做到足够大的规模之后，可以在相对标准化的平台上，用模块化的方式做大规模定制，把这些原本隔离的细分市场逐步打通，最后一网打尽。由于大规模定制可以共享研发平台、技术平台、制造平台和营销，其成本优势是原来的隐形冠军无法想象的。这将在根本上改变全球产业竞争的基础。 　　同时，这样的战略可以和并购很好地结合起来。很多隐形冠军都是第二三代的家族企业，继续发展的动力不是很强，是很好的并购对象。实际上，作为资源依然相对匮乏的新兴跨国公司，中国企业必须立足全球整合资源，把全球的资金、技术和人才充分为我所用，而不是仅仅局限于中国。 　　另一方面，跨国公司的全球化战略也转向了全新的思路。过去它们的思路是“全球化思维，本地化运作，现在的新思路是“本地化思维，全球化运作’’。看起来只是把两个词换了位置，但是含义完全不一样。具体一点说，跨国公司原来的思路是把成熟的产品拿到中国来，做一些适于本地的简单调整;但是它们现在的思路则是用全球的资源，针对中国客户的需求进行研发。这是跨国企业很大的转变，赶超中的中国企业在思路上必须直接进入这一新的阶段 　　流程创新 流程创新战略的核心在于如何创造性地利用成熟技术，在生产流程方面进行创新。比亚迪是一个经典案例，它最大的特点是在资本不足的劣势下，利用流程改造，把手机电池制造这一资本密集的产业变成了劳动密集型产业，最大限度地将技术与中国的比较优势——劳动力结合，获得了外国竞争对手难以企及的成本优势，迅速赢得市场份额。 　　流程创新为比亚迪带来的第二个优势，是可以快速、低成本地做到产品的多样化。比亚迪的半自动生产线非常灵活，推出新产品时，只需调整原有生产线的一些关键环节，对员工进行相应的技术培训即可。而竞争对手日系厂商的全自动化生产线，每一条线通常只能生产一种产品，如果要推出新品，往往必须改建生产线，费时费力费钱。 　　比亚迪半自动、半人工的生产流程在柔性化生产上有巨大的优势，既能满足客户个性化的要求，又能做到大规模生产的低成本，做到大规模定制。手机行业自身非常激烈的竞争要求电池厂家必须做到快速反应、型号多样、成本低廉，因此比亚迪这个“先天不足的新来者，在与跨国巨头进行的性价比之战中快速崛起，不到十年就成了全球手机电池业的老大。 　　。我们在越来越多的行业都看到了这种趋势，比如液晶显示屏的封装、风能设备的组装等。全自动生产线的总体效率难以跟中国的半自动化比拼——也是把一条生产线分解成很多环节，核心环节用自动化控制，其他环节由人工完成。这种战略也是中国装备工业整体较弱的情况下的现实选择。但是，它反过来又能促进装备工业的升级。因为被分解后的生产线往往技术难度要低很多，可以较快实现本地化生产。当本地的设备制造厂家能力得到提升后，又能配合客户的需求，不断升级换代，最后提供性价比大大优于原来生产线的配套设备。这种螺旋上升的良性循环是中国制造业整体能力不断提升的典型发展路径。 　　从长远来说，这样的创新会越来越难，因为中国的人工成本不断提升，对环保、资源的关注都会给这种模式带来冲击。不过，这可能是很久以后的事情。在十几年内，甚至更长时间内，流程创新都是中国企业