第三章企业战略能力讲述.ppt

* * * 施正荣博士于2001年1月创立，主营业务：光伏太阳能发电。优势：最大限度整合全球资源优势。最初他占股权25%，其它国有集团占75%。澳大利亚的技术、意大利人的工厂管理、德国人的市场销售、中国低成本制造及全球资本等方面资源。 与供应商：1、预付费方式，与国内外主要硅片供应商签订固定价格、固定数量的长期供货合同。如2006年与世界十大硅材料供应商美国MEMC公司签订10年总额达60亿的硅材料供货合同。向MEMC公司提供资金资助，保证其稳定供应能力。2007年与美国HoKu公司签订6.78亿美元10年多晶硅供货合同。 2、与光伏企业签订合同：与某些光伏企业签订生产合同（这些企业向无锡尚德供应硅片，并将生产出来的大部分或全部光伏电池与模块组件回购）。通过签订这样的合同，它不仅确保了硅片供应，还将受各种不确定 因素影响的硅片价格波动转嫁提供硅片的用户。3、策略联盟：为制衡国外公司，投资了一个硅锭公司，并通过自己在产业内的影响力为三家中国硅锭生产企业寻找硅材料。作为回报，这些生产企业向无锡尚德长期稳定供应硅锭。 全球资本：2005年美国纽约证交所上市，融资4亿美元，2005年BVI公司设立，开始对无锡尚德进行私有化，原有国有股东退出；引入外资，资本推动公司快速增长。 还包括意大利人的工厂管理。 * 价值链 行政管理活动 财务管理活动 人力资源管理活动 技术管理活动 采购活动 生产 前后 勤活动 生产 活动 生产后 后勤 活动 营销和 促销活动 服务 活动 利 润 利 润 基本活动 支持活动 价值链分析:包括内部价值链分析和外部价值链分析 内部价值链分析: —内部成本分析和内部差异价值分析 内部成本分析： —找出企业价值产生的主要作业活动（20%主要价值活动）; —对每一主要作业活动进行成本及动因分析（20%主要成本活动）; 内部差异价值分析 —找出产生顾客价值的主要作业活动 —评估增加顾客价值的各种差异化策略 —决定最佳的差异化策略 2、外部价值链分析：价值链系统分析 企业在进行了本企业的价值链分析后，还需进行企业供应商和客户价值链在内的价值链系统分析。 价值链系统分析包括两项内容 （1）分析企业价值链与为自己提供前项或后项活动的价值链的接口。只有双方价值链如同一个企业那样顺利衔接时，它们共同的成本才有所降低，且能取得流程连接、信息共享、更好地了解和满足客户的要求，进一步开发流程功能等方面的效果。 （2）将企业的价值链系统与竞争对手的价值链系统进行对比分析。 竞争对手与本企业有共同的供应商和共同的客户，企业与对手的竞争不但表现在自己的价值链功能与对手的价值链功能的竞争上，还表现在双方在与供应商和客户价值链连接的效果上，企业只有取得了价值链系统整体价值高于竞争对手，才能在市场上表现出更高的竞争力。 本企业价值链 供应商价值链 客户价值链 竞争对手价值链 《案例》：无锡尚德太阳能电力有限公司 集研发、生产、销售为一体的高新技术光伏企业。2001年成立，04年，全球前十太阳能制造商，05年世界前五强…… 光伏企业 签订合同确保供应 硅片供应商 预付费 MEMC公司 HoKu公司 打造在产业链中优势地位：链条对链条的竞争 策略联盟 降低供应 短缺风险 德国人首席运营官，85%海外市场 澳大利亚首席技术官 收购日本企业拥有设计制造技术 全球资本助力 * * 什么资源与能力是行业竞争中的关键因素？ * 企业成功的关键即是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。 * * * 迈克尔·波特提出, 能力要素是价值链中对业务产出有独立价值贡献的一个基本组成部分, 企业的这种能力要素就是“企业基因”,那些与竞争对手相比有显著优势的能力就是企业竞争优势的主要来源。 如企业的流程能力，设计流程与流程优化的能力。如麦当劳的流程优势（复制）高效优势 。商业模式优势、信息系统的优势等。 财务核心竞争能力,归根到底就是在企业内、外部的理财环境下,以企业财务战略为指导,在企业内部借助一种高效率的运行机制,充分有效地调动企业所拥有的各种财务资源并使其协调运行,形成企业自身基本财务能力,并经过长期整合、协调、提升,最终形成企业的积累性学识。它是以知识、创新为基本内核,扎根于企业财务能力体系中的、异质的、动态发展的公司理财学识,特别是关于如何协调不同财务能力的学识。其实现了企业在财务政策上区别并超越同业对手,获得财务竞争优势的各种财务能力总和,能够使企业有效达到企业价值最大化的财务目标。从某种意义上说,企业财务核心竞争能力是企业财务绩效所考核的企业财务能力的本质,是实现企业价值最大化的财务支持。企业财务核心竞争能力处于核心地位、影响企业财务状况甚至全局的竞争力。