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大企业病与改善 随着企业的不断成长，我们经常可以看到这样的情况： 公司在创业之初，规模小的时候，员工只有大体的分工，遇事一商量就办了。 但是随着公司发展了，规模变大了，部门越来越多，流程也规定的越来越细，但公司的办事效率也大打折扣了。 到最后不同部门的人遇事总是相互扯皮、踢皮球，很像是官僚机构的人，大家不求有功，但求无过，愿意享受权利，不愿承担义务。 对于这个现象，多数时候大家都把它认定为大企业病的表现。 但是这个大企业病是怎么来的呢？ 在创业初期，企业很小的时候，大家的职责也不是那么清楚，正是没有十分明确的职责定位，很多事情都是一起做的，也就比较容易形成谁能做就承接的文化。虽然专业度不是特别高，但是由于沟通成本很低，也足以弥补专业度上的不足，合作起来很顺畅，整个团队还是很有战斗力的。 随着企业的发展，每个人都干所有的事情，专业度不足就成为了发展的瓶颈，质量上、整体效率上就会受限制，因此，组织的专业分工成为了必然。财务的有财务的专业，研发有研发的专业，生产有生产的专业...，由于有了专业分工，每一个专业都可以向深度发展，随着技能的提升，慢慢地这个专业的效率就可以得到很大的提升。 专业内的沟通成本也会相应地降低，例如大家都是做财务的，用的都是财务的语言，都是财务的思维方式，比较容易客服沟通的障碍，专业上的事一说就懂，用不了费那么多口舌； 但是，随着专业度的提升，跨专业的沟通成本就大幅增加了。研发部门不懂得财务部门的专业，财务部门对销售等等专业也未必都清楚，更不要说让财务部去理解研发部门的专业了。各个专业都需要花大量的时间去消化、学习、掌握，人的精力毕竟有限，所以你也不可能要求一个人各专业样样精通。 因此，随着专业的分工出现，慢慢地同一个专业的人更容易聚集起来，而与外部的沟通就变得不容易起来，部门墙也就自然形成了。 跨部门的沟通成本成为一个组织里必须要面对的问题。 怎么解决呢？为了打破专业这个部门墙，于是就出现了流程这个工具。 通过流程，让企业内的活动得以跨过部门墙串??起来，使得企业能够通过不同专业的合作为组织外部提供价值。 那为什么这个流程体系会越来越复杂，以至于到最后大家都开始推诿扯皮了呢？ 一方面，由于专业度提升的需要，组织的分工越来越细，而每一个部门、岗位的划分，则意味着跨部门、跨岗位的沟通成本的进一步上升。 另一方面，分工越来越细，意味着各个岗位的职责也越来越明确，工作目标和工作量的要求，使得各个岗位对于自己的本职工作更聚焦，渐渐地各个岗位也就习惯性地“自扫门前雪”。 为了应对组织的分工，很多企业的HR部门也设计了组织架构，编制了岗位说明书，然而，在实务操作中，这个岗位说明书常常只是在需要招聘的时候拿来用一用，甚至做好了之后就束之高阁了，各个岗位该怎么干还是怎么干，没有人真正地把岗位说明书拿出来好好读一读，认真理解一下。 久而久之，关键岗位上的员工对于自己该承担什么样的职责就越来越模糊，专注于眼前那点事，而把“合作”这件最根本的事放在了一边，忘记了更大的职责在于通过流程这种形式，相互配合向公司外部客户提供价值这个根本的责任。 要解决这个大企业病，企业往往是通过BPR来进行改善，当然有一点作用，能够有所改善，也是需要的。 然而，如果不从根源上解决，过不了多久，又会需要去做一次BPR了。 所以，更好的方法，是从根本出发去解决： 让各个关键岗位的员工、主管认真理解组织运作的基本原理原则，懂得分工与合作的原理； 重新回顾自己的岗位职责，认真思考，怎么样才算是真正履行了职责； 理解与自己岗位有高度关联性的其它岗位的职责，认真思考，在我的岗位上，如何配合才能让相关岗位的员工更好地履行他们的职责； 对于关键的、影响效率明显的流程，进行集体讨论，达成改善的共识，并彼此做成承诺。 把绩效管理与岗位职责、流程关联起来，形成管理闭环。 只有彼此理解，沟通成本才会降低；沟通成本降低，合作才会顺畅。 通过这样的从基本出发的教育深化、互动，让如何合作好成为大家关注的事项，就能让组织部门、岗位之间形成真正的合作关系，降低沟通成本，当出现合作上的问题时，就很容易做成快速的调整了。这种能够自动、快速调整的机制，就能成为组织的一个能力，客服大企业病。 说到底，大企业病的出现，实际上企业文化的变化带来的。要解决企业文化问题，根源还是在于理念。 一个健康的企业，一个好的CEO要经常去回顾，我这个团队管理的企业，它秉承的基本理念对吗？它得到贯彻执行了吗？它真地深入人心了吗？ 当推诿扯皮，官僚出现的时候，这个CEO就要考虑了，我们把什么理念放弃了？ 被放弃也可能是创新精神、团队精神等等。 但是更多的时候，被放弃的更可能是一个永恒的理念--管理的责任。 要解决大企业病，还是要回归本质，再次强化企业的基本管理理念-管理的责任。 （完） 上海企业管理咨询有限公司