第7章 组织设计与权力配置up剖析.ppt

第七章 组织设计与权力配置 了解组织设计的基本理论，掌握组织设计的基本原则 掌握组织设计的影响因素 熟悉工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作调整模型的基本概念和内涵 了解职能设计的过程，了解常见的部门化的方式及相应的原则 掌握管理幅度与管理层次的概念和影响因素 掌握几种常见的组织结构形式及其优缺点 熟悉组织中常见的权力类型及其关系 掌握影响集权与分权的主要因素 第一节组织设计的原则与影响因素 第二节组织设计内容 第三节组织的权利配置 第一节 组织设计的原则与影响因素 一、组织设计的基本原则 保定市华锐方正机械制造有限公司组织结构图 权责对等与信息通畅 人事匹配与利于人才培养原则 经济高效与逐步发展原则 阿里巴巴的组织结构调整 二、组织设计的影响因素 1、战略的影响 2、组织规模 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 英国著名历史学家诺斯古德·帕金森写过一本名叫《帕金森定律》的书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果： 一个不称职的官员，可能有三条出路。 一是申请退职，把位子让给能干的人； 二是让一位能干的人来协助自己工作； 三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 走第一条路会丧失权力； 走第二条路，那个能干的人会成为自己的对手； 于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权力构成威胁。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。? 3、发展阶段 生命周期 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段 参谋激增阶段 再集权阶段 4、技术和业务特点 生产批量 单件、小批——组织结构简单、管理层级较少，整体的复杂性、规范程度都较低。 大批量——健全的规章制度，组织结构的规范化程度较高，组织结构较复杂。 流程型——工艺复杂，管理人员技术人员比例大，规范化和集权化程度都比较低。 技术复杂程度 常规型技术，少量例外（文秘、审计）——严格的组织结构 工程型技术，大量例外（法律和会计行业）——规范程度低，集权化程度较高 技艺型技术，技术简单，不确定性多（贸易、精细产品制造）——规范化程度适中，须适度分析 非常规型技术，有许多例外，难以系统分析（科学研究机构、高新技术企业）——灵活的组织形式，分权管理为主 5、人力资源状况 管理能力 综合素质 职业道德 6、组织外部环境 梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow) ： 一、岗位设计：任务与工作的归类 原则：避免工作过于简单 措施： 工作轮换：让员工在不同种类的工作之间进行调动。 工作扩大化：增加某型既定工作中的任务数量以使工作的职责扩大。 工作丰富化：运用一些方法扩大员工在某一项工作中所承担的责任。比如授权、鼓励员工提高个人机能等 工作特征模型：技能的多样性；工作的特性；工作的重要性；工作的自主性；信息的反馈 示例：不同的工作核心纬度的评价 二、部门设计 （一）职能设计的过程 职能设计：以职能分析工作为核心，研究和确定组织的职能结构，从而为组织各部门、各职务和岗位的分工协作提供客观依据。 1．职能分析。即根据特定的企业环境条件和自身战略目标，全面分析管理系统应具备的各种职能。职能分析应在职能设计目标的指导下进行。 2.职能整理。①新增或取消某些职能。②充实强化某些职能。③调整改变某些职能。 3．职能分解。即把各项职能具体分解为可以具体操作的管理业务。只有通过职能分解，才能为组织的人员配置提供依据，也才能把职能落实到员工的行动上。 如何编制职能分解表？ 职能分解表的划分 ◆一级职能是部门应该承担的主要职能，通常只用一句话概括。 ◆二级职能是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作。 ◆三级职能是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作。 职能分解表的编制程序： ◆首先按企业的职能编制一个职能调查表。 ◆其次进行分解和组合。 ◆最后总结哪些是一级职能，哪些是二级职能，哪些是三级职能。 案例：职能分解表 以下是北京市一家以生产化工产品为主的生产型企业，包括工程塑料、黏合剂等产品。公司总部在市内，共设置10个部和一个办公室，下属的3个生产厂分别在北京郊区的3个地区。 （二）部门化 1. 职能部门化 优点： 提高工作效率；方便监督和指导 缺点： 容易出现本位主义、各自为政的现象 2、产品部门化 优点： 有较强的适应能力。 缺点： 容易造成机构重叠，增加管理费用。 3、地区部门化 优点： 可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主管参与决策； 对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； 充分利用地域资源和地区政策； 为培养综合管理人才创造了条件。 缺点： 需要高素质的综合管理人才的数量较大； 使高层经营管理增