第七章MRP综述.pptVIP

§7 物料需求计划（MRP） §7.1 MRP概述 §7.2 MRP的原理 §7.3 MRP发展历程 案例 某大型成套设备制造商的生产主管谈到该企业生产过程时，提出存在的问题：“我们制造的零部件中超过50％的都得延期完工。这样必然会延误最后交货期。”得为那些延期交货的产品和未完工的产品提供更多地方存放。”不得不延长计划准备期，生产车间、总装车间、辅助生产部门必须提前6周安排生产计划和进行生产准备。” “总装车间经常等待，无人知道何时能完工交货。客户等得不耐烦，开始取消定单。” 这家企业为了使生产线不至于停产，尽量提前生产一些零部件，以备急需。库房里很快就堆满了各种零部件。企业的生产资金奇缺。会计师发现他们的流动资金在半年中从5000万元急剧增加到8000万元。 大约有20多套产品在不同的生产线上同时生产，总装这些产品需要的零部件，大部分已经备好，但是因为都缺少一二个小部件，所以还未完工。 提前—个多月加班生产出来的零部件，由于生产中暂时不需要，只得再存入生产库中，之所以加班突击把它们生产出来，是因为它们在缺件表中，属于已经误期的零件，实际上总装急需的零部件只是其中的很少一部分。尽管他们知道加班生产出来的的并非都是急需的，但他们不知道急需的是什么，除非在总装线上已经发现的缺件。等到他们知道急需的是什么的时候，已经对最后交货期产生了影响。 “因为长期加班突击，生产工人极度疲劳。产品质量不稳定，生产设备过了维修期而无法安排计划维修。带病运转的设备大量增加，维修工人必须增加。” 结果常常是这样的：企业的经理得到报告，他们的生产能力不够．还需要增加新的生产设备；流动资金短缺，需要追加更多的资金：库房不够，需要新建库房；生产人员短缺，需要增加熟练生产工人；某某定单又得推迟交货，因延误交货期，客属取消了定货计划。 §7.1 MRP概述 一、传统订货点方法的缺点与MRP的提出 (一)订货点方法主要缺点 1．盲目性 2．高库存与低服务水平 3．“块状”需求，增加了库存。 （二）MRP的提出 MRP：是在定货点法（order point system）计划基础上发展形成的一种新的库存计划与控制方法，是建立在计算机基础上的生产计划与库存控制系统。 §7.2 MRP的原理 （一）MRP的输入 1、主生产进度计划MPS(Master Production Schedule) 2、主产品结构文件BOM(Bill of Materials) 3、库存文件 （l）库存量 库存量＝本周周初库存量＋本周到货量－本周需求量 ＝上周周末库存量＋本周计划到货量－本周需求量 （2）计划到货量 （3）总需要量 （二） MRP的输出 净需求量、计划订货接受和计划订货发出量 1、净需求量 本周计划库存量大于0时，净需求量为0； 当本周计划库存量小于0时， a.当本周计划库存量小于0、而上周的计划库存量大于等于0时, 本周净需求量等于本周的缺货量。 b.当本周计划库存量小于0、而上周的计划库存量也小于0时，则本周净需求量等于本周的缺货量与上周的缺货量之差。 2、计划接受订货量 3、计划发出订货量 计划发出订货时间=计划接受订货时间-生产(或采购)提前期=净需求量时间—生产（或采购）提前期 【案例1】假设在第八例周要生产出100件M产品，产品结构如下图所示。设当前库存和计划入库量均为零，试确定每个部件的毛需求量、计划订单下达及下达时间。 案例2： 生产木制百叶窗和书架的某厂商收到两份百叶窗订单；一份要100个，另一份要150个。在当前时间进度安排中，100单位的订单应于第4周开始时运送，150单位的订单则于第8周开始时运送。每个百叶窗包括4个木制板条和2个框架，木制部分是工厂自制的，制作过程耗时1周，框架需要订购，生产提前期是2周，组装百叶窗需要1周第1周的已在途的订货数量是70个木制部分。为使送货满足如下条件，求解计划发出订货的订货规模与订货时间：（1）配套批量订货（即订货批量等于净需求）（2）订货批量为320单位框架与70单位木制部分的的进货批量订货。 二、MRP采购实施的基础条件 1.企业实施了MRP管理系统 2.企业有良好的供应商管理 三、MRP采购的特点 (一)需求的相关性 (二)需求的确定性 (三)计划的精细性 (四)计算的复杂性 四、MRP采购的优缺点 §7.3 MRP发展历程 一、 时段式MRP阶段 二、闭环MRP（closee-loop MRP） 资源需求计划、能力需求计划 、控制计划 三、MRPⅡ(Manufacturing Resou