如何调动员工积极性-尚效卫.pptVIP

如何调动员工积极性—尚效卫 主要内容 框架分析 第一部分 自我激励 两种员工心态 如何成为转型人 练习： 两种常见员工心态 成为转型人 转型人 定义：一个会停止负面行为传达给他人的人 一个转型人通常表现出主动积极，乐于助人和高效能。他摒弃不健康的行为，不会伤害他人，或口出恶言。这种正面的行为模式，通过有效传达，可以强化及建立他人的正面行为。 我的心态我做主 第二部分 积极性不高原因分析 鱼骨分析法 分析一 需要层次理论(马斯洛) (马斯洛理论) 分析二 Ｘ理论与Ｙ理论（麦格雷戈） X理论 Y理论 分析三 公平理论（亚当斯） 分析四 分析五 第三部分 激励员工技巧 五种激励技巧 1. 节假日组织团队活动； 2. 单位内部技能竞赛； 3. 单位内部活动竞赛。 员工 积极性 激励员工技巧 积极性原因分析 自我激励 积极心态 1、积极心态能激活脑啡。 2、积极的人会散发出精力、愉悦和进取的光芒。 消极心态 1、能使人际关系恶化，创造力受损。 2、影响人的身心健康。 影响心态的因素是自己。 刺激 回应 选择的自由 不论什么环境、发生什么事我们都可选择如何回应。 练习1：手机被偷 练习2：男（女）朋友与你分手 练习3：一上班就被上司Ｋ了一通 控制过严 需求得不到满足 不公平 为什么积极性不高 老挨批 不满意 需求得不到满足 为什么积极性不高 工资长期没有得到增长 没有晋升空间 没有学习深造的机会 不能发挥自己的能力 不了解自己的未来职业发展前景 一些常见的情景 生理需要 安全需要 社会需要 尊重需要 自我实现需要 高级需要 低级需要 食物、水、住所等 保护自己免受身体和情感伤害 友谊\爱情\归属\接纳 内部：自尊\自主\成就感 外部：地位\认可\关注 成长与发展＼发挥自身潜能＼实现理想 当一种需要得到满足后,另一种更高层次的需要就会占主导地位 如果想激励某人,就必须了解此人目前所处的需要层次,然后重点满足这一层次的需要。 自我实现需要 尊重需要 社会需要 安全需要 生理需要 需要层次 满足方式 挑战性项目, 创新与 创造机会, 培训,晋升的前景 重要项目, 赏识, 显赫的办公位置,职位,权力 朋友, 友谊,团队,归属感 工作保证; 医疗、保险; 安全规则 基本工资, 工作机会, 温暖, 饮水, 工作餐 控制过严 为什么积极性不高 下属工作时时受监视 下属工作时时要请示 下属没有丝毫的权力 下属处处有问题 受压制 主管要下属这样那样 只关注业绩不关注人 一些常见的情景 X理论认为： 员工天生不喜欢工作，只要有可能，就会逃避工作； 由于员工不喜欢工作，因此必须争取强制性措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。 员工只要有可能就逃避责任，安于现状。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。 X主管的做法： 独自做决定； 保持控制权； 要求苛刻； 采用高压手段； 经常批评员工； 经常处罚员工。 Y理论认为： 员工视工作为休息、娱乐； 员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决定的能力，而不仅仅管理者才具备这一点。 Y主管做法： 取得广泛一致后才做决定，帮助人们树立主人翁责任感； 鼓励员工发挥创造性； 对别人进行辅导，为别人完成工作提供便利； 以身作则； 对工作出色的员工给予赞赏； 帮助人们在工作中有所发展，并承担更多的责任； 重视并鼓励团队精神； 不公平 为什么积极性不高 OP——对自己报酬的感觉 Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉 员工的积极性不仅受其绝对收入影响，而且受相对收入的影响 老挨批 为什么积极性不高 强化理论(斯金纳) 当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。 原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。 不满意 为什么积极性不高 激励-保健理论(赫茨伯格） 保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情 监 督 工 资 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系 个人生活 工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就 激励员工 技巧 创造良好的工作气氛 竞争激励 活动激励 早会激励 成长激励 利用公司制度激励 根据人格类型进行激励 认可与赞美 技巧一、创造良好的工作气氛 工作气氛A 宽松，和谐自由的气氛； 办公/现场整洁温馨； 团队成员相互帮助，精诚合作 人际关系简单明了； 敢于尝试，不会受到指责； 微小的进步和成绩都获得上司和