《建筑产品实施从入门到精通》业务篇之：建筑成本管理实施指导.docx

建筑产品实施从入门到精通 业务篇 成本管理实施指导 2014年5月 建筑产品部 李孝文 对于施工企业，多拿项目并不能保证挣钱，而省一分钱却是纯利。所以成本管理是施工企业管理的核心。从而从系统实施而言，一切的目标最终都必须为成本管理而服务。EAS建筑综合项目管理系统（简称PM）中的成本管理，可以说是最复杂的。但如果深刻理解了它的内涵之后，您会觉得其实它很简单。 成本管理总体思路 施工企业成本管理的难点 首先来理解施工企业在成本管理上的难点与痛点。这用下图可以描述清楚： 编制难 项目下来之后，施工企业通常会编制预算成本，或者说目标成本。这是将来与项目经理核算的依据。大多数施工企业，会将预算成本作为责任状下达给项目经理。但由于企业没有统一的标准，而此成本涉及到项目经理的利益。所以，首先是编制出来有难度，其次是编制出来了，项目经理接不接受，也是个问题。这种现场造成预算成本从诞生到落地，需要很长的时候。 计划成本则通常是项目经理为了自己能挣钱，而根据图纸及现场实际情况，以及市场材料的当前价格来编制的。与预算成本一样，也缺乏相应的标准与方法，编制起来同样困难重重，缺乏指导性。总之，就是难产！ 调整难 施工企业最常见的是“三边工程”，边设计，边预算，边施工。所以，预算成本的变更在所难免。前面本身编制预算成本、计划成本是比较难的，现在要变更，要调整，也同样有难度。从而大多数施工企业就不去管了。反正先将事情做了再说，至于能不能控制住，那就看良心及责任心了。而很多时候还得凭一点点运气。所以，成本方面的预算调整，目前大多数施工企业基本上是放任自流，不作要求。 控制难 现在假定预算成本，计划成本都已经编制出来了。但这些计划，能不能真正在后续实际施工过程中得到很好地控制与执行，也是不可知之数！项目部天南海北，企业缺乏真正有力的手段来作项目过程的跟踪与控制。当发生风险的时候，没有相应的预警机制。虽然每个月有月度经营会议，但项目经理通常避实就虚，汇报的可信程度也得不到保证。从另一个方面，项目经理是否真正掌握全部现场情况，也不可知。总之，由于缺乏实际有效的监控手段，想要切实执行预算，难度很大。这也造成目前中国建筑施工企业重预算，轻执行的普遍现象。不是企业不想去控制，而是没有有效的手段。有做到真正控制，谈何容易呀！ 核算难 无论怎么样，工、料、机、费都已经花了，项目的进展也如期进行，这时候需要知道到底花了多少钱，或者某个地方，某个部位，到底花了多少成本，项目部根本算不清楚，只知道一个大致的数据。只有等项目完成之后，才知道项目总体是否挣钱，而大多数时候，这时候已经来不及了。 即使项目总体是挣钱的，大家一片欢腾，但局部上，哪些地方挣，哪些地方亏，大家多数时候也无法核算。这也是目前施工企业普遍的难处。 分析难 对于有些企业，确实想出了比较好的办法来进行核算，有的甚至能核算到具体的部位了。进一步的要求就是能不能与刚开始的预算成本、计划成本去作对比分析。通过比较，就可以发现管理过程中的问题。是执行失误，还是预算本身就有问题。如果本身预算没有编制，实际成本无法核算，这分析就肯定无法进行了。即使预算成本、实际成本都有，但很多时候又是从不同的角度编制出来的，从而也无法对比分析。 追溯难 经过千辛万苦，终于能将数据进行对比了。目前大概5%左右的施工企业确实能做出来。然后对比之后发现数据有较大差异了。那差异是如何产生的呢？这就需要追溯。但由于数据之间缺乏严密的关联性，从而无法追溯。不能追溯，那差异的源头，就不一定能找出来，从而下次还犯同样的错误。这也造成，中国很多施工企业存在几十年了，但管理水平还是很低下的原因。 考核难 管理的最高境界是通过绩效考核制度去管理企业。但由于缺乏统一的标准，从而考核很难公平公正。对于两个项目，到底是本应该有高利润，结果是一般利润的项目做得好，还是本预计亏本结果还略有赢利的项目好呢？两个项目都赢利了，但到底哪个做得更好呢？反正无法衡量。从而考核只能是主观性，而无法客观公正。 标准化难 终于发现某项目经理，只要是他带的项目，基本上都控制得很好。于是想将他的经验固化下来，作为其他项目的借鉴与基础，作为集团的标准，但却缺乏有效的手段与工具，从而只能白白浪费优秀的经验。其他项目还是只能艰难前行。知道有好东西，却无法“掏”出来，这多难受呀！ 成本管理的主要内容 从理论层而，施工企业通常涉及到三个方面的成本： 经营成本 通常是从资金的角度来衡量成本。将收到了多少钱，付出了多少钱，还有多少钱没有收，还有多少钱应该付等。 经营成本通常以合同为载体，以合同结算为依据。 生产成本 即从生成的角度度量的成本，即我们通常所以说的成本。它是以消耗工、料、机为核心的。即以资源为载体。所有资源的消耗，都是为了项目的开展，在这个过程中，还会产生管理费用，办公费用，以及国家规定的各种