供应链合作伙伴总结.pptVIP

第4章 供应链合作伙伴 王文宾 中国矿业大学管理学院 本章内容 第一节 供应链战略合作伙伴关系 一、供应链合作伙伴关系（SCP）的定义 供应链合作伙伴关系可以定义为供需双方在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的一种战略性协议关系。 案例1：本田公司(Honda)与其供应商的合作伙伴关系 位于俄亥俄州的本田美国公司，强调与供应商之间的长期战略合作伙伴关系。本田公司总成本的大约80%都是用在向供应商的采购上，这在全球范围是最高的。因为它选择离制造厂近的供应源，所以与供应商能建立更加紧密的合作关系，能更好地保证JIT供货。制造厂库存的平均周转周期不到3 小时。 大多数供应商与它的总装厂距离不超过150 哩。在俄亥俄州生产的汽车的零部件本地率达到90%（1997 年），只有少数的零部件来自日本。强有力的本地化供应商的支持是本田公司成功的原因之一。 案例2：家乐福与其供应商的合作伙伴关系 家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。 “向上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强家 乐福的另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名 目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某 国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖 场实现营业额的36%左右。 在韩国，由于家乐福向供应商乱摊派乱收费，3年间遭到 韩国平贸易委员会先后3次罚款，共计100万美元；而在中 国，前几年的上海炒货协会停止供货事件也使家乐福一时间 成为众矢之的。 家乐福与供应商的谈判就是要“把对方逼到墙角，再给他一点甜头”，因为“假如没有谈判，没有逼到墙角，我们就不能进步”。 （贝鹤） “与家乐福合作总是夹杂着快乐与痛苦的感觉” “家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。” （供应商） 二、建立供应链合作伙伴关系的驱动力 1、核心竞争力 （1）核心竞争力的概念 核心竞争力是一个组织在自己所从事的生产和服务中具有的一系列互补的技能和知识的结合，它表现为具有一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力，或者为顾客提供某种特殊的利益。 2、不断变化的顾客期望 个性化的产品设计 由顾客直接确定最终产品的确切特征，根据顾客要求修正产品设计。 广阔的产品选择范围 产品开发竞争，使得产品品种成倍增长。 优异的质量和可靠性 快速满足顾客要求 更快捷的反应能让顾客印象深刻。 高水平的顾客服务 售后服务和持久维护备受关注，也是赢得顾客并使其成为终身客户的手段。 3.外包战略 外包的优势主要体现在5个方面： 三、建立供应链合作伙伴关系的意义 第二节供应链合作关系的形成及其制约因素 一、企业供应链五阶段 第一个阶段：企业内部功能部门整合 企业重点放在内部功能部门和业务流程改进，即寻找最佳方式通过各功能部门执行供应链各步骤。 第二个阶段：企业内部全面协作 供应链持续在企业内部各部门间得以改进，企业已意识到用全局观点审视供应链管理和执行，和由此带来的总成本降低。 第三个阶段：企业同外部伙伴协作 使用一系列先进技术和管理手段将企业同合作伙伴联系在一起，本着利益共享原则协作，缩短产品进入市场时间和更有效共同利用资源。 第四个阶段：企业同合作伙伴之间的价值链协作 企业已成功建立起单个或多个供应链网络，同供应商和客户的合作关系更加举足轻重。这种稳固合作关系产生了所谓的价值链网络。 第五个阶段：完全供应链网络 所有供应链网络实现了无缝协作交流，信息完全电子化，最大限度利用协作和技术发挥供应链水平获取市场优势。 二、供应链合作伙伴关系的形成和发展 三、供应链合作关系的制约因素 1、高层态度 良好的供应链关系首先必须得到最高管理层的支持和协 商。只有最高层领导赞同合作伙伴，企业之间才能保持良好 的沟通，建立相互信任的关系。 2、企业战略和文化 解决企业结构和文化中社会、文化和态度之间的障碍，并适当的改变企业的结构和文化 在合作伙伴之间建立统一一致的运作模式或体制，解决业务流程和结构上存在的障碍 3、合作伙伴能力和兼容性 总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作 伙伴的能力和定位、自然地理位置分布、管理的兼容性等 4、信任 在供应链战略合作关系建立的实质阶段，需要进行期望和需求分析，相互之间需要紧密合作