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《企业内部控制管理案例研究》 上海汽车集团股份有限公司  PAGE \* MERGEFORMAT 47 企业内部控制管理案例研究 上海汽车集团股份有限公司 企业内部控制管理案例研究课题组 [内容摘要]： 近年来，国家出台了一系列政策，对企业内控制度建设提出了要求。2006年6月，上海证券交易所颁布了《上市公司内部控制指引》，对各上市公司建立健全和有效实施内部控制制度，提高风险管理水平提出了指导性的要求。2007年3月，财政部发布了《关于印发〈企业内部控制规范——基本规范〉和17项具体规范（征求意见稿）的通知》，为推动企业内控建设提供了指导规范。2008年5月，五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，要求从2009年7月1日起，上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价。2010年4月，五部委又联合发布了《关于印发企业内部控制配套指引的通知》，并进一步明确从2012年1月1日起，上交所和深交所主板上市公司强制执行。 各上市公司根据要求在2012年度出具了内控审计报告。上汽集团作为国内最大的一家汽车整车上市公司，近年来通过不断摸索和实践，在公司内控管理方面总结和积累了一定操作经验，并进行不断完善。 强化企业内控管理是防范企业风险的有效途径，但是很多企业在实施内控时只注重制度建设，却忽略内控与企业实际运营情况的结合，使内控成为空中楼阁，只有将内控与企业自身特色和实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险，使企业达到不断增值的长远目标。 本论文通过分析上汽集团的特色，以案例的形式阐述上汽集团及所属公司如何将企业内部控制管理与集团特色相结合，与企业业务相融合，实现有效控制风险的目的，为具有相似业务形态的企业提供借鉴和参考。 通过案例研究的方法，选取了上汽集团中内部控制管理方面实施有效的部分企业，介绍其在企业运营控制或内控评估某一方面的特色管理，阐明内控制度只有与企业特点相结合，并通过不断评估完善，才能实现有效控制。 围绕“内控需与企业自身特点特色和实际运营相结合，并通过持续的内控评估使内控制度落实到位，在实践中不断完善，才能有效防范风险”这一论点，从介绍上汽集团特点开始，做为纵轴，逐步展开集团内控总体思路和操作模式，然后通过选取一些有代表性的企业实际操作的案例，按业务链的顺序，从研发、采购、生产、资产管理、销售这些方面展开，作为横轴，以纵横结合的方式，论证企业如何将内控与集团特点相结合，同时在实施内控同时进行内控评估和审计，并充分利用现代计算机技术，提高内控的有效性，控制风险。 纵向的上汽集团特点主要围绕如下几点： 1、集团投资管控与实体运营相结合，投资层次多、子公司多，在推动和实施内控时，要结合这一特点，在各级子公司中推行内控理念。 2、集团所属企业中相当一部分是合资企业，而且都是国际知名汽车整车和零部件制造商，具有较为先进的内控管理理念和经验，从合资伙伴获得内控管理方面的启发，并利用在集团企业中，提高内控制定和实施的效率。 3、集团所属企业覆盖了汽车产业链的各部分，包括从研发到生产、从销售到售后一系列环节，企业类型也众多，不仅有生产型企业，还有服务贸易和金融企业，各种类型的企业中，内控的重点和模式均不相同，各类型企业结合业务实质和特点，设计了不同的内控手段和方式，但目的都是降低风险，提高企业效能。 横向的企业案例拟在如下几个业务环节中选择性的展开： 1、总部是内控在集团各级企业发展的牵头者和管理者 通过阐述上汽集团内控的开展，以及总部在集团整体内控推进的过程中所发挥的牵头和管理者的作用，同时，由于集团投资结构复杂，总部的内控制度要求向所属企业的贯彻执行。集团所属企业在向向多层次、多形式的小型集团化模式发展的趋势下，内控体系的日常实施需要有一个完整的、持续改善的监控方式，需要由各子公司小型集团总部起到承上启下的作用。通过这些结点公司的穿针引线，使内控管理在整个集团能够贯彻执行。 2、研发业务全过程内控管理是形成企业核心竞争力的核心 企业的核心竞争力是技术，集团内承担研发任务的企业，对研发过程采取全过程管理和集中管理，控制研发流程中的风险，降低成本，提高效益，为研发新技术、新产品、新工艺提供了保障，是集团核心竞争力的核心。 3、采购和付款控制是研发和生产活动的保证 通过集团内一家零部件公司的采购和付款管理控制介绍，对供应商资质的评估，比价采购，并结合企业计算机系统，控制采购和支付环节，体现在生产企业供应链环节上的控制。 4、借鉴国际先进整车企业的管理经验，成本控制是企业利润的来源 成本控制是企业生产过程中关键的控制流程之一，案例选取了集团内一家整车合资企业，通过合资企业借鉴作为外方投资者