势能整合管理资料.ppt

管理层次结构图 势能整合管理结构图 五等老板卖商品——粗放型经营 四等老板卖产品——精细化经营 三等老板卖品牌——系统化经营 二等老板卖文化——集约化经营 一等老板卖哲学——组织化经营 五级势能理论的数学模式 势能整合管理的方法和层次 零距离管理系统结构图 零距离管理原理 ①公开、公平、互勉、互助、互学、竞合、自勉、自奋、积极、主动、持续性； ②目标管理、时间管理、自我完善、自我更新、自我优化、协同管理等同步实现； ③决策层责宏观方面的规划，管理层负责中观方面规划，微观方面由执行自己规划、执行； ④决策层、管理层的作用是协同与导向； ⑤决策层、管理层与执行层之间互动性、参与性强，在完成企业行为过程中执行层主动参与； ⑥充分发挥员工的智慧，双方的关系不是领导与被领导，而是相互协作，系统的作用得到充分发挥，属高级管理范畴。 ⑦降低管理成本。 零距离管理的十三大工具 可视化系统降低沟通成本 企业成长动力系统 企业成长的两个重要因素 组织智商作用原理 组织高智商的十二大要素 组织高效行为的十二大要素 三大通道构成企业加速器 企业成长环境管理原理图 四大环境决定团队优势 环境对人的行为产生作用原理图 环境的生力源与压力源 产生环境生力的基本因素 产生环境压力的基本因素 情境权变理论 员工忠诚度管理结构图 员工行为动机 马斯络〖需求层次理论〗 激励理论的应用 影响员工值勤的原因 员工激励流程 激励的程序 技能与激励处理方法 管理人构建信任的六大基石 员工感觉 员工评价 群体凝聚力 员工、顾客忠诚度管理系统 顾客忠诚度管理结构图 成就事业的33种力量 咨询或决策流程 咨询决策要素 传统管理的职能 传统管理结构图 ①单向、被动、消极、缓慢、非持续； ②在权力张扬、畅通无阻的环境中，权力将扼杀了团队的智慧和创造力，管理者唯独尊易滋生飞扬跋、颐指气使的习气； ③在完成企业行为过程中，员工的智慧没有得到有效地发挥，只是被动、机械地参与； ④系统的有效性不高，属初级管理范畴。 传统的资源整合管理图 1、各种资源的势能没有导向； 2、任何一种资源整合都需要付出成本，加重了企业的负担； 3、由于势能没有导向，所以个体相加不能实现大于整体之和； 4、容易产生大企业病，出现人浮于事，没有实效； 5、沟通渠道窄、消极，权力畅通无阻，团队智慧被扼杀； 6、决策层、管理层、执行之间有距离，不能知彼知已，要领会企业的终极目标，相互之间的只能凭经验判断、揣摩； 7、执行层与决策层、管理层之间沟通有鸿沟。 工 作 情 况 值 勤 动 力 值 勤 压 力 工 作 满 足 感 个 人 状 况 工 作 期 望 价 值 观 值 勤 效 率 值 勤 能 力 影响值勤动因 需 求 满 足 报 偿 成 效 个人努力 组织评价 期望值 激励的良性循环 激励的恶性循环 需求 目标导向 的行为 需求 的满足 Needs Goal-Oriented Behavior Satisfaction Of Needs 成就 肯定 责任 晋升 成长 工作意义 监督 公司政策 与上级关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 下属关系 地位 保障 激励因素 保健因素 很满意 满意 很不满意 赫兹伯《激励与保健理论》 达到标准、追求卓越、争取成功 不受他人控制，影响、控制他人 建立友好亲密的关系 David McClelland 大卫.麦克兰 三种需要理论 成就需要 Need for Achievement 权力需要 Need for Power 归属需要 Need for Affiliation IV 去留边沿 评估奖罚比率 重新订立目标 负强化挑战 III 试用雇员 加强训练 赞赏成就 订立目标 辅导督促 无补救办法，立即辞退 II 优秀员工 维持高水准工作表现 教导其他员工 调整或订立更高目标 I 明日之星 训练、磨炼、 经验、赞赏； 订立目标 个人努力 个人绩效 组织奖赏 个人目标 目标需要 评估系统 强化 能力 绩效评估 标准 公平性比较 产出：产出 投入A 投入B 高成就需要 目标引导行为 当代激励理论 主导需要 D1型员工 S1型领导 D2型员工 S2型领导 D3型员工 S3型领导 D4型员工 S4型领导 低能高承诺 有能低承诺 高能低承诺 高能高承诺 指导 教练 支持 授权 员工管理的策略 沟通 支持下属 尊重下属 公 正 无 偏 兑现承诺 展示力量 Stephen P Robbins 斯蒂芬P罗宾斯 J Stacey Adams史达西.亚当斯《公平理论》 不公平 （报酬过低） 公 平 不公平 （报酬过高） 个人努力 个人努力 个人努力 个人努力