协信绩效考核制度详细分析.ppt

协信集团绩效管理制度 2008年12月22日 目录 一、绩效管理总则 二、绩效考核实施 三、考核结果应用于个人奖金 四、考核人员应重点关注的问题 五、绩效管理职责的确定 六、绩效资料的管理 （三）绩效管理的基本原则 二、绩效考核实施 二、绩效考核实施 二、绩效考核实施 二、绩效考核实施 三、考核结果应用于个人奖金 三、考核结果应用于个人奖金 三、考核结果应用于个人奖金 四、考核人员应重点关注的问题 四、考核人员应重点关注的问题 四、考核人员应重点关注的问题 四、考核人员应重点关注的问题 四、考核人员应重点关注的问题 四、考核人员应重点关注的问题 四、考核人员应重点关注的问题 * 一、绩效管理总则 1、聚焦目标、全员参与。通过绩效管理，使公司的战略目标在各级 组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员 工为实现公司整体目标和可持续发展作贡献。 2、强化责任、提升绩效。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的 绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者辅导、教育、 帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的能力和绩效水平。 3、科学决策、有效激励。科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、目标奖金发放、系统评优、职位晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 （一）绩效管理目的 本制度适用于协信集团本部及所属子公司除置业顾问、工人和试用期以外的所有在职人员。 适用人员中分各中心\部门总监和子公司总经理及以上人员（以下简称高管人员）和其他人员两类。 各子公司可以根据本公司的实际情况在不违反本制度原则的前提下制定本公司的实施办法，但实施办法需经集团CHO批准。 一、绩效管理总则 （二）集团绩效管理制度适用范围 1、客观原则 绩效管理中要做到“用数据和事实说话”，对被考核者的评价应有明确 的评价标准与客观事实依据，考核结果要客观地反映实际情况 。 2、沟通原则 考核者和被考核者应在考核指标设定、考核过程辅导和考核结果反馈 等绩效管理的过程中进行充分沟通，尽可能使考核结果公正合理。 3、时效原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前 的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出 的一两个成果来代替整个考核期的业绩。 一、绩效管理总则 如遇特殊情况，确实有必要调整绩效指标的，可以通过上下级之间的沟通和协商进行绩效指标的调整。 绩效指标调整 每年1月各高管人员与直接下级根据部门的《目标契约书》和直接下级的职责讨论确定直接下级第一季度工作业绩考核项目、完成时间、评分标准和权重后，由直接下级进行填写并保管；高管人员的直接下级还有下级的，按同样的程序执行，以保证每位职员都有考核指标。 每年1月集团人力资源委员会根据集团年度经营目标和重点工作从财务、客户、内部运营和学习成长四个方面讨论确定各高管人员KPI指标及权重后,各高管人员与公司签订《目标契约书》。 绩效指标确定 直接上级 其中：集团内矩阵管理的员工（财务体系、人力资源体系和项目部里成本管理和景观装饰人员）由其专业职能上级组织该员工服务部门的上级共同考核。 直接上级。 考核人 季度。 半年。 考核周期 其他人员 高管人员 其他人员 高管人员 1.以业务单元人员为一组；直接上级提出绩效等级建议，所管理 业务单元的高管人员每季度次月7-10日统筹确定本业务单元人员 季度的绩效等级。 2.第四季度考核结束后，各业务单元高管人员根据员工四个季度 的综合表现确定员工年度绩效等级。年度被评为A等级的员工在季 度考核中没有一次为C。被考核业务单元人数若少于10人的，可参照2:4:2:2的比例执行，但A等级的比例原则上不能突破20％。 其中：集团内矩阵管理的员工由其专业职能上级征求服务部门的 上级意见并取得共识后确定其绩效等级；若不能达成共识的，由 集团人力资源委员会处理。 所有高管人员为一组；由直接上级提出绩效等级建议，集团总裁根据高管人员的考核得分和实际情况确定其绩效等级。 考核结果确定 1.每季度次月1-2日被考核人员填写考核表中的员工本人评述部分；3-6日各考核人员完成前一季度被考核人员的考核并计算得分，同时向所在部门的高管提出被考核人绩效等级的建议，各HR伙伴进行得分情况的汇总并填写《员工季度绩效考核结果汇总表》。 2.每年1月15日前完成上年第四季度和年度考核。 1.每年7月召开高管半年述职会：通报各业务单元（指集团各中心、部门和子公司）半年