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蓝海战略 本书的章节 第一部分 蓝海战略 第一章 开创蓝海 第二章 分析工具和框架 第二部分 制定蓝海战略 第三章 重建市场边界 第四章 注重全局而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序 第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍 第八章 将战略执行建成战略的一部分 结论：蓝海战略的可持续性及更新 读书笔记 第一部分 蓝海战略 第一章 开创蓝海 （一）新市场空间（二）不断开创蓝海（三）开创蓝海的作用（四）开创蓝海的紧迫性与日俱增（五）从“企业”和“产业”到“战略行动”（六）价值创新：蓝海战略的基石（七）制定和执行蓝海战略 本章提到了太阳马戏团如此快速的增长并不是在一个新兴产业中取得的，而是在一个日渐衰落的产业中。太阳马戏团并未与玲玲马戏团就市场分额竞争，而是开拓了崭新的市场空间，从此如入无人之境，彻底甩脱竞争。太阳马戏团之所以能成功，是因为它认识到，要想在未来取胜，就必须停止与其他竞争对手之间的竞争。打败竞争者的唯一办法，就是停止那种试图击败竞争者的做法。 同时，还介绍了什么是红海，什么是蓝海？红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。它代表着创造新需求、高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的，就像太阳马戏团一样。 红海的业务项目占到86%，利润却只占到39%；而蓝海的项目只占14%，利润却占61%，这更体现了开创蓝海的紧迫性与日俱增。 那一个企业如何从红海的残酷竞争中杀出重围？又如何开创一片蓝海呢？为了寻求这些问题的答案，第一步就是寻求一下研究的基本分析单位。经过重重的论证，发现“企业”和“产业”似乎都不是合适的分析单位。研究发现，战略行动才是解释上述问题的最佳答案。一个战略行动，包含着推出一桩开辟市场的主要业务项目以及所涉及的一整套管理动作和决定。同时又用康柏被惠普收购的例子。笔者认为虽然康柏被惠普收购了，但并不能认为康柏就不是一个成功的企业，它的某些战略使得康柏在20世纪90年代中期强有力的东山再起。还举了福特的T型车和通用汽车的例子，这些看似各相迥异的成功故事背后，却发现了开创并夺取蓝海的战略行动间一贯的与共同的模式。 本书中一直在强调价值创新。深陷红海的企业一般采用常规的方法去树立自己的防御低位，而蓝海的开创者却采用完全不同战略逻辑，也就是价值创新。那什么是价值创新呢?企业是把精力放在全力为买方和企业自身创造价值的飞跃上，并由此开创新的无人之境，彻底甩脱竞争。价值创新，对于“价值”和“创新”同样重视。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。很多企业会在“差异化”和“低成本”之间进行选择，而志在开创蓝海者则同时追求“差异化”和“低成本”。 太阳马戏团的例子是本书中第一个例子。他们在几年中达到的利润增长超过了原来的马戏产业大王一百年的增长速度。一般的马戏团，一般都是按照产业的一个常规的平均价值曲线来进行的，一般包括表演明星、动物演出和场内的各种销售。而太阳马戏团却进行了大胆的变革，他取消了上述提到的几个方面。它用单台演出代替了多台演出，搭建了非常华美的帐篷，同时又增加了马戏中原来没有的成分，比如说主题，设计了不同的主题、不同的故事、不同的情节，提高了整个演出的艺术性。原来马戏的大多数顾客是儿童，而现在还吸引了很多成年顾客。而且由于太阳马戏团引入了多套制作的概念，令人愿意频繁光顾马戏表演场，因而使得需求有了显著地提高。太阳马戏团做到了“差异化”和“低成本”一箭双雕。从这个例子可以看出，开创蓝海，就要压低成本，同时提升买方获得的价值。 下面有一个表格，是红海战略与蓝海战略的比较。 红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间 打败竞争对手 甩脱竞争 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值和成本之间权衡取舍 打破价值和成本之间权衡取舍 按差异化或低成本化的战略选择协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和低成本化协调公司活动的全套系统 第二章 分析工具和框架 （一）战略布局图（二）四步动作框架（三）良好战略的三个特点 在前一章提到我们在当今社会要开创蓝海，但如何开创呢？这一章主要给我们介绍了一套分析工具和框架，使得蓝海战略的制定和执行系统且易行。首先给我们介绍了战略布局图。它既是诊断框架也是分析框架，用以建立强有力的蓝海战略。为什么要选择它呢？是因为它能捕捉抑制市场的竞争现状。使得你能够明白竞争对手吧资金投入何处，在产品、服务、配送几方面产业竞争集中在哪些元素上，以及顾客从现有的市场竞争中能够获得什么。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它以图形方式描绘出一家企业在产业竞争各元素上表现的相对强弱。要想从根本上改变