国有与民营房地产企业的不同点.docVIP

这些年，因为工作关系，接触了不少房地产企业，粗略算下来估计有两千家以上。其中管理咨询客户就有378家（截至 5月15日），培训客户有1142家，还不算在各类培训班、研讨会上的几千个学员。另外，不同于营销、工程等业务，管理咨询工作主要与企业董事长、总经理等高管人员对接，能接触到企业的核心文件资料，所以了解的相对更直接、更深入。 接触企业多了，越来越感觉到不同类型企业的差异非常大，特别是在特质、内涵和对待供方的态度上，不同类型企业的差异更是迥异。 按照不同划分方式，房地产企业可划分为不同的类型： ◎ 按资质划分：一级、二级、三级、四级和项目公司； ◎ 按是否上市划分：上市公司，非上市公司； ◎ 按所有制划分：央企控股、地方国资控股、民营独资、多元化股份制等； ◎ 按年销售额划分：百亿以上、50-100亿、10-50亿、1-10亿、1亿以下； ◎ 按业务区域划分：全国性、区域性、城市性和项目公司； ◎ 按行业地位划分：第一梯队、第二梯队、第三梯队； ◎ 按影响力划分：主流和非主流企业。 我们就以国有和民营企业为例，尝试探讨一下两者的微妙区别。 1、办公场所的风格差异巨大 国有企业通常不太讲究办公场所的外在形象，有时看上去给人以灰暗、凌乱的感觉；而民营企业则显得更加整洁、明亮。更值得品味的是，近年来，许多民意企业都有了自己的独栋办公楼，而且大多豪华气派、戒备森严，但总给人一种“得瑟”和缺乏底蕴的感觉；而国有企业与上级单位分开办公以后，却以租用写字楼为主了。 2、决策风格不同 通常，民营企业决策较快，老板或大股东说干就干，谁也不敢阻拦，也阻拦不了。名片的“董事长”大多是唬人的，因为就没有董事会决策机制。但国有企业就不同了，先要党政主要负责人统一意见，在上内部班子会议讨论通过，有时还要上报集团公司，决策流程较长，但比较***，但是一旦决策了，就会贯彻执行。不像民营企业，今天定下来的事情，如果老板又有了新想法，可能不到明天就要变——这种现象俗称为“繁烧饼”。 3、谦逊程度不同 与国有企业的人员交往，无论是高层管理人员，还是基层工作人员，都显得比较谦逊，暂没考虑成熟之前一般不会发表意见。即使发表意见，也比较简短，一般不会跑题。而民营企业就不同了，即便是中层人员，比如营销经理、人力资源经理，也会“禁不住”地发表一番演讲，从房地产分为几个发展阶级讲到房价走势，再进入正题，好像比专家还专家。如果被老板打断了，老板会接着重复自己的创业史……挺有意思的。 4、能动性和执行力不同 民营企业员工唯老板是从，令行禁止，对于布置的工作说干就干，尽管不一定能保证工作质量。与民营企业相比，多数国有企业员工的能动性就比较差了，有时，自己举手之劳的事，也要下级或合作单位的人员去做，无形中工作效率就降低了。 5、同事关系不同 在民营企业中，因为人员流动频繁，员工以中青年为主，所以员工的自我意识比较强，但这也造成了同事之间关系淡漠，最主要的体现就是涉及婚丧嫁娶上，即使是长期在一块工作，有些人也装不知道。而国有企业就不同了，长期一块工作的同事许多人有着这样、那样的关系，特别是在党委、工会的推动下，同事关系比较密切。不管是真心还是假意，至少在表面上大家都和谐融洽。 6、对待合作单位（供方）的态度不同 民营企业对待供方单位的态度可谓“物尽其用”、“无所不用其极”，除了合约范围内的责任，还会提出合约范围外的附加服务要求，否则就感觉对不起自己支付的合同价款。因为国有企业内合同的主控人存在一定的“政治风险”——一旦履约不到位，就可能影响自己的晋升前途，所以大多只会关注合约范围内的服务内容，很少提出超范围的服务要求。 7、心态不同 相对而言，民营企业显得有些急功近利。体现在企业发展速度上，就是追求超常规、超速发展的欲望和冲动比较强烈，但又缺乏必要的资源和能力的支持与保障，例如内部管理的规范化和制度化。在这种心态下，在市场好的时候，很容易实现资产和规模的快速扩张，但一旦市场生变，又会非常危险。因为所有制不同（资金不是自己的），在中长期大盘项目和土地一级开发项目投资方面，国有企业更显大胆，尽管开发速度比较满，但得益于过去几年地价的快速上涨，却赚得盆满钵满。我们接触了很多国有企业持有的长线项目，如果搁在民营企业手里，造就退地或转让了。大多数情况下，国有企业更关心资产状况，而民营企业更关心现金流状况。在特定市场时期，很难说谁对谁错。 8、领导人诉求不同 鉴于国有企业的所有制性质，国有企业领导更关注资产的保值和增值，更关注个人职务的升迁，而不便也不愿意进行个人报装和宣传。看一看国内房地产圈子里，除了任志强外（原区属企业负责人），几乎所有央企下属和市属国有企业都不宣传个别领导。而民营企业就不同了，现今几乎所有的地产名人、大腕都是出自民营企业。