第五讲绩效评价主体的选择与培训汇总.pptVIP

绩效评价主体的选择与培训 一将无能，累死千军 使考核重点一致P151 使被考核者产生信赖感 保证正确的工作方向 绩效评价主体的选择条件 了解评价对象的绩效信息 掌握绩效评价方法 遵循绩效评价规程 保持客观公正立场 案例：某商业银行的绩效评估 连续两年绩效评估都位居于全行中层管理者倒数三名内的干部，银行将责令其自动下岗 问题： 中层管理者相互之间对工作责任、技术要求、投入程度并不完全了解，互评结果的主观性明显，且有部分互评分带有情绪化； 那些坚持原则、敢于管理、成绩突出，但个性强的中层管理者群众评议的平均分明显低于那些工作无起色也无失误的干部； 自评分普遍达到接近满分的水平，基本失去相互比较的意义； 主管领导的评分相对较为客观和公正，但是不同部门主管领导之间的评分标准差距较大，评分结果之间难以作横向比较。 评价主体的心理误区及原因 从众心理：索尼的盛田昭夫不盲目追随潮流，决定按能力来评价人：论资排辈和学历至上使得年轻有为的商人不能展示他们的能力和抱负。P159 晕轮效应（以偏概全） 逻辑误差（运用简单的逻辑推断代替实际的考察，如“见多必然识广”） 评价主体的心理误区及原因 宽大化倾向（天花板效应） 原因—— 保护下属、横向竞争、回避矛盾、对绩效评价缺乏信心和不够明确、督促和鼓励员工进步 严格化倾向（地板效应） ——对评价缺乏充分了解、借机整人、迫使辞职、减少薪酬、企业文