精益管理转变医疗汇总.pptxVIP

精益管理转变医疗 运用精益管理和组织发展改变 美国医疗 Innovation, Development Learning LLC 演讲大纲 欢迎学员/讲师 什么是精益管理?  精益管理和组织发展简介  IDEAL 管理模式 组织的转型  重新定义价值  识别浪费(无意浪费, 不平衡, 不均匀)  改进医疗服务流程: 价值流程图, 让浪费可视化,  创造医疗服务单元: 模范单元  连续流模拟活动：药房模拟游戏 打破组织内部的壁垒 精益管理在医疗中的应用  门诊/放射科(美国加州萨克拉门托市 加州医疗基金)  病人体验(美国纽约市 表维医院中心)  表维医院中心中心消毒供应室(美国纽约市 表维医院中心) 什么是精益管理？ 精益管理是一种流程优化的方式 精益管理通过发现和消除浪费，优化价值交付系统，从而帮助 组织和企业解决问题 精益管理为我们提供了一个解决复杂问题的过程和方法    一个有计划的、涵盖整个组织范围的过程，以提高组织效率和 活力为目的 对组织内的“人力系统”实施有计划的干预 有效提高组织效率和帮助员工的个人发展    什么是组织发展？ 精益管理 组织发展的原则 组织发展: 企业接班人计划 经理人教练 领导力发展 团队培养 个人发展计划 提高员工投入 员工意见调查 焦点小组访谈 精益管理: 发现并定义价值 价值流程图 目视管理 日常管理 消除浪费 医疗服务单元 标准作业 6S 精益管理 组织发展 以客户为中心 科学方法 由数据驱动 聚焦于流程 持续发展 组织校准 模式 IDEAL 转型 成果 真北指标 质量 企业绩效 及时 性 精益管 理系统 安全 组织 运营 人文 发展 病人体验 员工投入 发展 成本 组织发展 IDEAL 模式 方针管理 策略部署 指标校准 组织 精益: 战略计划 组织发展: 企业接班 人计划，经理人教练 价值流 精益:价值流程图 组展发展: 领导力发 展 精益: 日常管理, 消除浪 费 组织发展: 团队培养 单元 精益: 发现浪费标准化操作, 6S 组织发展: 个人发展 计划 个人 标准作业 提高效率 （病人/分钟) 提供更多应诊预约 提高可及性 了解价值 价值的定义： 产品和服务的转变 一次成功 客户定义价值 由客户承担支出（财力， 时间，精力） 增 增值 vs. 无增值 10% 20% Value Added 70% Non-Value Added (Required) 无增值但必须 Non-Value Added (Pure Waste) 无增值/无意浪费 八种在医疗中常见的浪费 运输 缺陷  库存 过量生产  动作 等待  多余的步骤 未使用的人力资源  医疗中的浪费：不平衡和不均匀 不平衡“过重的负担 不合理或不现实的要求 完成我们必须做的 在高压力的情况下产生多个完美的决定 不均匀“不一致性 ” 多变的工作量/批量 医疗保健/病人的不可预知性 品质/周期时间的不一致性 ” 解决高负担的简单措施： 解决不协调性的简单措施： - 连续流–拉动式生产–及时 生产 了解实际吞吐能力 获取更多资源(可能需要一定时间) 由调整工作量以及控制“批量大小”来同步 - - - 案例: 将已收治的病人从急诊 室转入内科 过重的负担: 紫色圆圈划出 的区域代表了因接踵而来的新 病人以及已收治的病人而造成 急诊室护士的过重负担的时间 段 不一致性: 绿色的线代表了 当病人相继而来时，部门无法 协调连贯地接受（拉动）患者 价值流程图  价值流 –为提供某项服务所需要完成的的一系列活动  价值流在医疗中的例子: • 常规门诊/初级门诊 • 手术/围手术期的服务 • 住院病人的用药流  价值流程图的用途 熟悉流程 了解和发现连续流: • 病人 • 信息 • 物品/材料 使浪费可视化 打破组织内部的壁垒 易于发现需要改进的地方      价值流程图： 现状图案例(纸张) 价值流程图： 现状图案例(Visio) 价值流程图： 理想状态图案例(纸张) 价值流程图： 理想状态图案例(Visio) 改善的中心–医疗服务单元的概念 通过一个具备资源、器材、人 员自成一体的布局来有逻辑、 有效率完成一系列的流程从而 满足需求。一个连续流单元能 实现目视化管理，工作透明 化，以及紧密衔接每个步骤。 价值流 程图 标准作 业 6S 医疗服务单元共享: 空间 需求 目标 拉动式 生产 结合人与流程共同创造连续流 药房模拟游戏：第一轮 参与人数：6人  运输员:  每次可以在不同的处方台之间移动3个药瓶  队员需要按照以下顺序填充药瓶: 红色处方台, 蓝色