绩效管理与绩效指标的制定汇总.pptVIP

绩效管理与绩效指标的制定 东方大成管理咨询有限公司 彭荣模 常见企业绩效管理失败的主要原因 主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视（组织不力） 绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来（平均化） 绩效管理系统过于复杂，管理成本很高（过分精准化） 绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差（支持效能低） 根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差（形式化） 绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求（通威） 绩效系统导致部门间的对立而不是配合（一致性） 绩效系统与其它管理系统之间脱节（系统性） 部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低（整合性） 企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用（联想） 战略性绩效管理系统的基本特征 关注企业长期目标 关注全方位的目标 从注重结果到注重过程 引起企业高层（董事会与经理层）高度重视 企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度 常见的绩效管理模式 企业发展周期对考核模式选择的影响 常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法 常见的考核方法 指标管理法 行为固定法 行为观察法 关键事件法 常用各类考核指标的适用考核方法 财务类：指标管理法 客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法 内部流程：关键事件法、主基二元法 学习与成长：指标管理法、行为固定法 企业实战案例分享 佛山日升：月度7:3与6:4 广西西能：各类指标的比例 中兴通讯：两维度考核 C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法 企业实战案例分享 企业投资理财部考核指标表：举例 企业销售部考核指标表：举例 企业技术中心考核指标表：举例 企业人力资源部考核指标表：举例 不同岗位人员的考核问题 企业实战案例分享 管理人员考核指标：考核指标表 特殊人员考核指标：考核指标表 专业人员考核指标：略 某企业生产副总考核指标 KPI指标制定的流程与方法 KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。 CPI、CSF、KPA KPI制定的关键流程 KPI指标的选择标准—— 与企业的总目标吻合 是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率） 对企业的贡献度 适用于二八原则（数量） KPI指标的选择方法： 价值树分解法 月亮图法 指标制定的几个注意点 目标的一致性：横向与纵向 指标的可控性：必须是有效可控的 考核的平衡问题：量化的合理性 D、平衡计分卡（BSC）设计方法 平衡计分卡是基于战略而又促进战略、将企业战略与经营目标有机结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限性，对企业从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度进行全方位考核。 平衡计分卡（BSC）的核心内容 平衡计分卡－举例 企业实战案例分享 国电集团某厂的BSC：指标表 佛山日升：部门考核指标表 主管为下属制定指标的程序： 方法：“四傻瓜原则” 直接配用（独立负责或分享指标） 间接改造（范围、数字） 普遍适用（通用目标） 日常工作（职能职责） KPI指标制定的SMART原则 何为SMART： Specific:明确的、具体的 Measurable:可衡量的、有标准的 Agree upon:指标及目标得到双方认可的 Realistic:现实的、可实现的 Time bound:有时限的 案例：一个企业考核指标的SMART原则 提供电子版考核指标样表供参考 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧 绩效管理的关键流程 确定公司工作目标、考评指标与内容 确定部门工作目标、考评指标与内容 确认员工的考核指标（KPI）与内容、标准 制定考核工作计划与考核方法 过程辅导 实施考评、结果反馈与沟通 考核结果汇总和报批 考核结果的分析、运用、存档 企业战略与经营目标 职位分析 职责确定 晋升/加薪 培训/ 奖 励 奖励/考察上司 工作任务调整 沟通/培训/奖励 淘汰 调岗/沟通 脱产培训/降职 确定改进计划 实施、辅导 沟通过程 关键事件 职能职责与能力体系 计划任务模式 目标管理（MBO） 关键绩效指标体系（KPI） 平衡计分卡（BSC） 战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健 职能职责与能力体系、MBO 导入期 管理成熟，注重收益 KPI、MBO 衰退期 战略明确，管理规范，发展与收益并重 BSC、KPI、MBO 成熟期 战略逐步明确，管理日益规范，注重发展 职能职责与能力体系、 KPI、MBO、BSC 成长期 备 注 主要考核模式 常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为 B、绩效考核维度选择的关键技巧 ?互