论高校内部组织分权的必然性汇总.pptxVIP

论高校内部组织分权的必然性 国家教育行政学院 刘亚荣 基本内容 组织局部改善的可能性 高校专业型官僚组织特征 我国高校的组织变革 什么是组织 社会资源的配置方式 市场：不确定性；价格和契约为中介 组织：一些共同目标的人组合一起实现目标。有目标，有限性和确定性。依靠权力、制度、标准、协商等方式配置，其中权力是基础，组织基本具有科层基本特征 组织管理：一方面把人类活动拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，最终是为了实现组织目标。人的生存方式？ 市场是海洋，组织是岛屿，是人们对抗市场的不确定性的一种生存方式，因此是可局部改善的 组织改善需要学习：不是按照理性条条大路通罗马；也不是人性太恶，无法合作；而是在约束人性和适合人的需要之间的某种平衡。 组织类型 简单组织：创业初期组织——直接指挥 机械官僚型组织：企业——程序标准化 专业型组织：高校和医院——程序标准化和技能标准化共同作用 事业部制组织：大型企业及政府——产出标准化 变形虫组织：创新组织——相互协商 松散组织：市场交换 什么是高校组织 一批对教学和科研有兴趣的人组合起来 目标：教好学生，做好科研 教学和科研各自有各自的规则和程序，只有专业人员才能懂得：教师如何教，科研人员如何研究 发展过程：师徒——古典大学分科教学、研究——规模经营：实验室、图书馆、信息技术、教学、科研、社会服务 简单组织——专业科层组织——附加变形虫 高校组织变迁的特征 国外：行会组织——学术组织——科层组织（由学术核心层衍生） 我国：政府的一个部门——相对独立的科层组织——学术科层组织（逐渐脱离科层） 高校蜕变为一个巨型专业性科层组织，组织内部是由自上而下的科层权力（程序标准化）与自下而上的学术权威（技能标准化）共同作用，二者作用机理不同，始终存在矛盾，存在两个权力中心 跨学科：变形虫附件？ 未来：松散的个人学习平台？ 国外学院的运行控制 学校：很小的战略层和逐渐扩大的中间层；对学院预算约束；院长任命；战略资源引导，平衡学院之间学术生态，保持综合排名 学院：教授们集体决策 学院层的运行——专家治理 合伙人的门槛和晋升 合伙人制：学院的所有事务共同商议决策 工作技能标准化：在之前的专门教育得到训练和思想灌输；继续教育也在组织外实现 与同行保持密切联系，继续得到训练、评价和认可；行业约束弱 与其他同事保持相对独立关系，与客户关系紧密 既兼顾职能分工，也兼顾市场分工，所以既不是单纯的科层部门，也不是单纯的事业部 教授的控制：声誉约束、同行评价 高校人事管理模型 承诺(commitment)雇佣模型（在员工关系上比较长远并注重在企业内开发社会和智力资本） 交易(contract)雇佣模型（在组织内最小化工资和福利开支，并维持最低的交易和雇佣水平） 核心—非核心（混合）模型 当前我国高校分权模式 在日益激烈竞争的压力下： 事务分权：教学和学生管理 人事管理分权：分校级聘任岗和院级聘任岗及其岗位和劳务津贴的发放 财务为中心的全面分权 学部制：行政与学术相对分工 学院层次教授治学 高校组织结构及运行状态 战略层：公共资源耗散、定位犹疑 管理层：资源分配权，工作条件相对舒适 学院层：院长权力被分解，各职能部门直接对应学院的相关人员，院长没有调控权；教师工作条件差，上完课就没有踪影；有研究团队稍好，但教学和科研任务对立，不能兼顾，累；学科发展各自为政，个体户、师徒甚至夫妻店现象；过去的专业系没有过度到现在的学科 其他部门：自我低效运行，发展空间和资源相对不确定、不稳定 分权的实质 宏观环境：国际竞争、市场竞争、规模扩张、组织目标多样化——高校自主权 在市场竞争的环境中： 将各种核心工作运行决策权还给教授，形成学院由学术人员自我控制 将专业决策权还给专业权威，形成学术权威控制关系学术运行的资源配置：人才、学科发展、学生培养 行政权力影响力 学术权力影响力 研究生学位论文 0.253 0.747 培养方案的确定 0.397 0.603 课程开设 0.407 0.593 教师职称评定 0.413 0.587 学科发展 0.502 0.498 专业设置 0.511 0.489 重要学术岗位聘任 0.568 0.432 人才引进 0.587 0.413 三级研究或教学基层组织的设置 0.596 0.404 二级学院的设置 0.695 0.305 我国行政和学术权力对学术事务的影响力 一些争议 改革突破点单一，各种权力各自为政，没有整合统一 事务分权：事权下移，人事和财权集权 人事分权：部分人事分配矛盾下移，对于不适用的人没有辞退权 学部——学院制：增加科层，与以前院系关系区别 教授治学：教授的责任心，时间，决策事务边界（重大是否涉及？） 如果：改革是以高效组织疾病特征为基础，